Главный врач.
От практики к системе.

Мне приходится лечить, мне приходится разваливать практически все проблемы, соединять недоговорившихся между собой сотрудников. То есть лично вовлеченный собственник, она где-то вот очень-очень и очень высоко. Да, и уровень, соответственно, решения вопросов, он там. От минимально бытового до максимально экономитического бытового. То есть все держится по факту на управленце, который по всем вовлечен. И на самом деле с этого чаще всего начинается любая клиника, а у нас же трек развития любописных организаций такое. Спешный доктор такой, а его это собственную клинику открывает. Да, и он попадает вот в такую штуку, и вместо радостной истории, что сейчас я перестану работать на корову, работать по собственным правилам, стричь дивиденды. Будет классно, ты 24 на 7 работаешь, начинаешь становиться кедром, чар-директором, финансом, директором, налогом подбираешься, закупках, юристом становишься. Если разбираешься, ставите, да, на это будет все-таки штука лучше директором, если что у меня с нас занимается, не знаю. Давайте рассматривать это слово. Вот, такая минутка на тему интеграции. И, собственно, это стартовая точка. Понятно, что те, у кого есть опыт и видение, они могут проскочить и сразу попасть, например, в следующий уровень развития. Это такой трек развития, который максимально естественно бурлящий котел.

Уровень 1. Несформированная система Кто управляет клиникой? Как принимаются и выполняются решения? Что помогает справляться с текущими задачами? Где этот способ управления перестаёт справляться? Главная задача перехода Собственник или семейная команда. Отдельные сотрудники могут отвечать за свои участки, но связывает всё воедино собственник. Часть вопросов сотрудники решают сами, но многое требует согласования, напоминания или личного вмешательства собственника. Личная вовлечённость собственника, прямые договорённости и отдельные работающие инструменты: инструкции, таблицы, СМ, распределённые функции. Когда задач и взаимодействий становится больше, собственнику не хватает внимания на всё. Решения задерживаются, договорённости не всегда выполняются, отдельные процессы начинают давать сбои. Закрепить на отдельных участках понятный порядок работы: кто отвечает, за какой результат, что может решать самостоятельно и как контролируется выполнение. 20 ЭГВ • БЛОК 1

Либо по запросу. Есть ощущения, да. Максимум, что смотрят - выручка. Даже не доходы минус расхода, а общая выручка. Оп, плюсы уже хорошо, слабого. Все. И решения принимаются не на своих данных. А то, как я думаю, как я чувствую. Так, что у нас на втором уровне. Второй уровень, он отличается от первого кардинально чем? В большинстве своем старшие, старший администратор, старшая медсестра. То есть, есть уже какие-то управляющие определенными участками работы. Но все это связывать все равно приходится самому собственнику. Вот на этом уровне оказалась ровно половина наших респондентов. То есть, не три, не четверть. Ровно половина. И достаточно. Это то же самое сейчас мы увидели по результатам заполнения. Дело в том, что это один из самых затратных уровней. Энергозатратных. И на нем очень много. Можно по времени задержаться, потому что он очень выматривает. Когда собственник уже внедряет какие-то инструменты, и в это время пытается управлять и, опять же, работает на приеме, сидит, то это очень чудовищно бывает тяжело. Ну вот, да, Катя рассказывает про то, про дорожки. Здесь, смотрите, что было понятно, наверное, по среде уедино.

Уровень 2. Формирующаяся система Кто управляет клиникой? Собственник и несколько ответственных сотрудников. Они уже самостоятельно управляют отдельными участками: например, ресепшн, ассистентами, закупками или координацией лечения. Как принимаются и выполняются решения? Внутри отдельных участков появляется свой порядок работы. Но границы полномочий ещё не всегда понятны, поэтому сложные вопросы и разногласия возвращаются к собственнику. Что помогает справляться с текущими задачами? Где этот способ управления перестаёт справляться? Главная задача перехода Отдельные руководители, регулярные встречи, инструкции, чек-листы, отчёты и показатели. Они уже работают, но преимущественно каждый на своём участке. На стыке разных участков. Их действия, решения и приоритеты не всегда согласованы, поэтому собственнику приходится лично связывать их между собой. Соединить работающие участки в общую систему управления клиникой: согласовать ответственность, взаимодействие, показатели и контроль. 21 ЭГВ • БЛОК 1

Ну, они что-то делают, но делают все это по-своему. И в результате ему все равно приходится доделывать это все самому. И мы получаем по итогу то, что получаем. Если у вас, кстати, будут приходить какие-то интересные аналоги, я готова услышать. Почему бы нет? Вот. И здесь, опять же, метафорически, потому что тема теоретическая, я все пытаюсь переложить как-то это на язык доступный большинству людей. Это, знаете, как гусины, у вас такая пригоршня, много разной формы, и они все вроде есть, все нужны, но из них единого какого-то украшения оно еще не собрано. Уровень третий тоже очень интересный, когда уже есть сильные руководители, они уже умеют договариваться между собой, и в большинстве своем собственнику не приходится регулярно вымешиваться в то, что происходит в клинике. Какая на этом уровне была особенность из интервью? Вы знаете, все вроде хорошо, все работает, но, собственно, я бы уже хотел быть, мне нужен сильный управленец. Вот почему-то большинство людей, которые были на этом уровне, нам нужен сильный управленец. То есть вот эти бусины, которые у нас на втором уровне, их надо уже, знаете, как на леску нанизать, чтобы получилось нечто красивое.

Уровень 3. Собранная, но персонализированная система Кто управляет клиникой? Основные функции распределены между собственником и руководителями. Клиника уже управляется как единое целое, но ключевую роль в этой системе по-прежнему играют конкретные люди. Как принимаются и выполняются решения? Текущие вопросы решаются внутри действующей структуры. Но важные решения, согласование приоритетов и контроль исполнения чаще всего сходятся к собственнику или небольшому управленческому ядру. Что помогает справляться с текущими задачами? Распределённые роли, планирование, отчётность, управленческие встречи, показатели, регламенты и цифровые инструменты. Они уже связаны между собой и поддерживают регулярную работу клиники. Где этот способ управления перестаёт справляться? Главная задача перехода Количество вопросов, которые собственник и ключевые руководители могут лично согласовать и проконтролировать, становится ограничителем развития. Изменения и соблюдение договорённостей всё ещё зависят от их внимания. Передать руководителям не только задачи, но и полномочия самостоятельно принимать решения и согласовывать работу в пределах своей ответственности. 22 ЭГВ • БЛОК 1

четко полномочия принятия решений и в рамке «додавать». Это зачастую же, как бывает, сильный руководитель, он уже берет на себя ответственность, принимает какое-то решение, а вдруг выясняется, что собственник по каким-то причинам с этим решением не согласен, или сотрудники перешли через голову руководителя к собственнику, пошли. И он отказывает это решение. И часто бывает вот эта проблема. И четвертый уровень у нас. «Ой, это свет такой редко встречающийся, но действительно он был. Я думаю, вы знаете, еще одна особенность, но я думаю, это особенность выборки. Дело в том, что мы не встретили ни одной клиники, ни одного бизнеса, клиники как бизнеса, где собственник от нее был сепарирован. Но они нам просто не попались. Таких наших. Я думаю, они существуют. Те, у кого есть клиника, они сидят и чем-то занимаются другим, либо просто сидят на Московом берегу. Просто мы вращаемся в разном инфополе, и они нам не попались. В нашей выборке собственники так или иначе всегда присутствовали. Но на четвертом уровне – это сознательный выбор собственника, когда он не уходит из своего бизнеса. Но он занимает ту должность, которую он сам себе определил. Я могу быть у себя финансовым директором. А я могу вообще диригировать все, но пару дней сидеть на приеме. Это мой выбор. Я делаю это не из дефицита. Я делаю это из своего собственного желания. Но я здесь, знаете, что хочу добавить?

Уровень 4. Институционализированная / распределённая система управления Кто управляет клиникой? Руководители отвечают за свои направления, принимают решения и согласуют действия между собой. Собственник сам определяет свою роль: стратегия, развитие, врачебная работа или отдельные управленческие функции. Как принимаются и выполняются решения? Что помогает справляться с текущими задачами? Где этот способ управления перестаёт справляться? Что исследуем дальше Текущие вопросы решаются в рамках распределённых полномочий. К собственнику обращаются по вопросам, которые действительно относятся к его роли: крупным рискам, инвестициям и стратегии. Согласованные роли и полномочия, регулярные управленческие циклы, данные, стандарты, контроль качества, обучение и наставничество, По имеющимся данным мы этого пока не знаем. В исследовании не проверялись окончательный выход собственника, смена нынешней управленческой команды и устойчивость системы в долгосрочной перспективе. Может ли система сохранять работоспособность и результаты при смене ключевых людей - и образует ли это отдельный, пятый уровень. 23 ЭГВ • БЛОК 1

и не следят даже за этим пациентом. Вы так и начинаете заливать туда маркетинговый бюджет по пациенту, а он, получается, сливается. это ему не совсем верно. Поэтому важно проанализировать этот вопрос по поводу инвестиций. Есть потенциал внутри роста каждой организации, не требующий внешних инвестиций. просто изменение внутренних процессов он, скорее, требует инвестиций временные и фокуса внимания. Вот это самая сложная штука. Внедрить изменения - самая сложная часть нашей работы для руководителей. А понять, какие изменения внедрить, в другом этапе это делаем. Это уже мы постараемся за эти два дня, собственно говоря, и проверить зрелость. Да, то есть модель зрелости - это инструмент управленческой диагностики и принятия решений. Вы сейчас пробежали голову по Европам. Более подробная информация есть в статье. Да, мы поделимся всем этим, и в том числе определениями уровня зрелости. Вот, и опять же, не понимая, где вы сейчас находитесь, что вам надо сделать, какие шаги, самые небольшие, но наиболее для вас эффективные, можно между уровнями блуждать. А вот эта модель зрелости, она вам показывает вот этот кратчайший путь. И, кстати, кому-то хорошо на тех уровнях, есть. У нас был респондент от философа в своей красивой маленькой жизни. У него второй уровень, и он говорит:

Какие задачи решает Модель зрелости клиники 01 02 03 04 05 06 Определить, как сейчас устроено управление клиникой Увидеть не только симптомы, но и системную причину повторяющихся проблем Понять, какая управленческая задача сейчас является следующей Выбирать инструменты, соответствующие текущему уровню, а не внедрять всё подряд Определить, какие роли, полномочия и компетенции необходимо развивать Договориться собственнику и главному врачу о том, что именно нужно менять Модель зрелости - это инструмент управленческой диагностики и принятия решений. ЭГВ • БЛОК 1 26

Посмотрели, получили информацию, составили какое-то свое впечатление. Какой уровень, какая циферка записана у вас по итогам теста, который вы проходили? И совпало ли это с вашим ощущением? Да, не обязательно озвучить, просто посмотреть. Да-да-да, но может кто-то захочет поделиться, почему нет. У меня есть разница, на самом деле. Моим ощущениям он должен быть даже минимальным. То есть, один, для собственного, а один, просто два, для врача. Потому что, правда, в моих лицах, они действительно не принимают части, правда, в частности, врача. То есть, это абсолютно минимальное какое-то... То есть, не делать то, что вы не можете, хотя... То есть, не поприориться. То есть, это невозможно принять. Я тревожный срок работа к своей должности. То есть, я пытаюсь контролировать всё. Хотя, если нельзя делать то, на самом деле, у меня всё отравнилось по уровню. Или из-за этого? Это, смотри, ты права, это важный критерий, связанный с... Мы будем дальше разбирать вопрос со смежными отделами его взаимодействия, главного врача. И это как раз отражает, смотри, если тебе приходится это контролировать, и ты не уверен на результат смежного, по которому ты рассчитываешь... Ну, вот, смотри, ты же перепроверяешь на основании, как правило, предыдущего опыта. Да? Но ты сколько работаешь в КРИП? Ну, по-другому, это же не важно, по-моему, уже, как будет складываться из всего. Уже достаточно опыта для того, чтобы, если регулярно взаимодействуя с какими-то отделами, как ты перепроверяешь,

В каком описании вы больше всего узнаёте свою клинику? Критерий Как организовано взаимодействие между сотрудниками и подразделениями 1. Несформированная система Взаимодействие строится преимущественно на личных договорённостях; возникающие вопросы решает собственник. 2. Формирующаяся система 3. Собранная, но персонализированная система Внутри отдельных подразделений : Взаимодействие между взаимодействие уже организовано, : подразделениями согласуют і но работу между ними координирует собственник и один-два ближайших собственник. : руководителя. Как используются данные Отдельные показатели собственник может смотреть, но с управленческими решениями их пока не связывает. По отдельным процессам уже Показатели регулярно используются собираются показатели и отчёты, но для анализа и планирования; преимущественно они фиксируют то, решения и дальнейшие действия что уже произошло. определяют собственник и ближайшие руководители. Как новые правила : Новое правило действует, пока становятся инициатор лично напоминает о нём повседневной и контролирует выполнение. практикой Новые правила внедряются в Изменения внедряют руководители, отдельных процессах, но сотрудники : но соблюдение новых правил ещё нередко возвращаются к прежнему : зависит от их постоянного личного порядку работы, поэтому : контроля. собственнику приходится снова включаться и контролировать их выполнение. 4. Распределённая система управления Сотрудники действуют в рамках понятных ролей, а руководители : подразделений самостоятельно согласуют друг с другом текущие вопросы в пределах своих полномочий. : Руководители используют : показатели в рамках своих : полномочий: анализируют их, : принимают решения и контролируют результат. Внедрение изменений организуют ответственные руководители, а выполнение контролируется в обычном порядке работы. 28 ЭГВ • БЛОК 1

Ну, потому что, знаете, многие переоценивают то, как это происходит. У нас обычно есть шутка на эту тему, что так, я теперь буду все время в спортивном бюджете. Типа, просто по критике с чашкой кофе и все тут не кланяются, а потом не шутка. Нет. Роль главного врача состоит вообще из других очень неприятных вещей, чаще всего. Да, и туда людей нужно затаскивать, у тех, у кого есть потенциал к этой истории. Потому что мой трек развития заключался в том, что мне сказали: «Свят, давай ты попробуешь». «Ну, пожалуйста, не надо. Можно я не буду?» «Так, иди, иди». «Ну, как бы, давай». А я говорю: «А можно, если что, вернуться?» «Давайте, не буду говорить». «Так, и можно». «Ну ладно, тогда давайте попробуем». «Пробуем и не могу остановиться». То, про что говорит сейчас Святослав, мы разложились в специальном инструменте, в матрице «Компетенция». Казалось бы, но есть же двузностная инструкция. Почитал главный врач, что он там должен. Но проблема в том, что там не написано, в этой двузностной инструкции, за счет чего главный врач может реализовать то, что ему вменяют, что он должен делать. И для того, чтобы у главврача была понятная, ясная картина, как это можно реализовать, а у собственника, в свою очередь, также была эта картина, и чтобы не было расхождения, собственно, мы предлагаем всю эту красоту завернуть в матрицу компетенции.

Почему должностной инструкции недостаточно 01 Должностная инструкция обычно фиксирует обязанности 04 не показывает, какие инструменты использует 02 Но редко показывает, какие управленческие действия должен выполнять ГВ 05 Не показывает, по каким результатам оценивается вклад ГВ 03 Не показывает, насколько самостоятельно он действует И не помогает понять, что развивать в первую очередь Нам нужна не только должность, а карта управленческой работы 33 ЭГВ • БЛОК 1

«Так, иди, иди». «Ну, как бы, давай». А я говорю: «А можно, если что, вернуться?» «Давайте, не буду говорить». «Так, и можно». «Ну ладно, тогда давайте попробуем». «Пробуем и не могу остановиться». То, про что говорит сейчас Святослав, мы разложились в специальном инструменте, в матрице «Компетенция». Казалось бы, но есть же двузностная инструкция. Почитал главный врач, что он там должен. Но проблема в том, что там не написано, в этой двузностной инструкции, за счет чего главный врач может реализовать то, что ему вменяют, что он должен делать. И для того, чтобы у главврача была понятная, ясная картина, как это можно реализовать, а у собственника, в свою очередь, также была эта картина, и чтобы не было расхождения, собственно, мы предлагаем всю эту красоту завернуть в матрицу компетенции. Прежде чем мы будем сужаться до компетенции главного врача, я хочу сказать пару слов по поводу того, что вообще это за инструмент. Матрица – это способ разложить большую размытую роль на понятные составляющие. Ну, условно говоря, когда звучит такая фраза «он должен быть хорошим руководителем».

Что такое Матрица компетенций главного врача Практическая карта управленческой роли главного врача 01 Показывает, из каких областей состоит работа ГВ 02 Переводит роль в компетенции, навыки и действия 03 Связывает действия ГВ с результатом для клиники Помогает выбрать приоритеты развития под 04 Матрица = карта управленческой работы ГВ ЭГВ • БЛОК 1 34

«Бизнес строит для того, чтобы все покупать». И поэтому важно балансы соблюдать. А это все складывается как раз из компетенций. Понятно, что чаще всего в медицинской команде главному врачу все понятно более-менее. Но операционное управление и экономическая аналитика чаще всего западают. Качество и безопасность тоже известно. И у нас вообще стереотип восприятия главного врача. За что, в первую очередь, отвечает главный врач? За качество. Вам нужно карточку проверять. Какие-то протоколы. Но оказалось, что мы ведь не только. И мы когда этого монстра сделали такие: «Ого, ничего себе!» Я еще на себя такой посмотрел, такой: «Какой же я молодец!» На самом деле, это очень красивый круг: колесо, солнце, медический символ. Называйте, как хотите. Но для того, чтобы работать с этим инструментом, я думаю, что вам больше подойдет такая табличная форма. А вот она как раз сейчас за спиной у Святослава. И из чего состоит каждая отдельно взятая строка матрицы? Компетенция может состоять сразу из нескольких навыков. Так вот, пройдемся по строке. У каждого навыка есть конкретное действие, которое врач, главный врач должен осуществлять.

Пять областей управленческой работы ГВ 1 ￾ Операционное управление 2 ￾ Медицинская команда 3 ￾ Экономика и аналитика 4 • Качество и безопасность 5 • Эффективность руководителя Цели, процессы, стандарты, ресурсы, путь пациента, система управления Кадры, адаптация, развитие, результативность, взаимодействие, конфликты Данные, анализ, решения, экономическая эффективность, финансовое планирование Внутренний контроль, дефекты, корректирующие действия, обязательные требования Развитие ГВ, мышление, цифровые инструменты, коммуникация, лидерская позиция 36 ЭГВ . БЛОК 1

А вот она как раз сейчас за спиной у Святослава. И из чего состоит каждая отдельно взятая строка матрицы? Компетенция может состоять сразу из нескольких навыков. Так вот, пройдемся по строке. У каждого навыка есть конкретное действие, которое врач, главный врач должен осуществлять. И последствием этого действия должен быть некий результат. Вообще во главу всего всегда, и Святослав подтвердит это его слова, он всегда отталкивается от результата. Прежде чем выстраивать какой-то путь, какой-то план, какой-то процесс, нужно понять, для чего мне это нужно. Какой результат я хочу получить. И вот, собственно, когда вы посмотрите в табличном варианте, как выглядит матрица компетенции, вы увидите, что у каждой компетенции есть несколько навыков. У каждого навыка есть определенные действия, которые должен осуществить главный врач. И каждое действие должно привести к определенному результату. В тех файлах, которые мы вам дадим, более расширенная информация, там еще будут некие маркеры, как понять, что все делается правильно.

Как устроена одна строка Матрицы Управленческая компетенция Навык Какую задачу решает ГВ Действия главного врача Результат для клиники Критерии результативности Какое конкретное действие должен уметь выполнять Что именно он делает в работе Как должно измениться управление или процесс По чему видно, что это работает Компетенция → навык → действие → результат для клиники ЭГВ • БЛОК 1 37

Какие конкретные действия должен выполнить главный врач для того, чтобы оценить результативность? Во-первых, нужно определить критерии оценки. Сопоставить фактические результаты с теми критериями, целями и требованиями, которые главный врач сформулировал. И найти, опять же, причины отклонений. То есть команда управляется не ощущениями, а точно так же конкретными критериями, фактурой и развитием этих процессов. Чем матрица не является? Это не должностная инструкция. Она у вас есть отдельно, довольно сухая, жесткая, что главный врач должен, но без пояснений, как ему это можно реализовать. Это не полный курс или учебник. Как я сказала, это очень динамичный инструмент, и вы его можете адаптировать под себя, какие-то компетенции, роли делегировать, какие-то навыки, наоборот, набрасывать на себя, изучать, углубляться. Если вам это интересно, и вы чувствуете в себе силы и ресурсы самостоятельно это реализовать. Это вообще не список личных качеств. Здесь речь не идет о том, что если у меня там все 70 с лишним компетенций освоены, я, значит, хороший человек.

Чем Матрица НЕ является 01 Не должностная инструкция 04 02 Не полный курс и не учебник 05 03 Не список личностных качеств 06 Не аттестация и не наказание Не требование владеть всеми 72 навыками одинаково Не призыв делать всё лично Матрица нужна не для оценки «хороший / плохой», а для выбора приоритетов ЭГВ • БЛОК 1 41

Для чего нужна матрица разным участникам? У нас здесь находятся и главные врачи, и собственники, и люди, которые сочетают в себе два в одном, три в одном, то есть одновременно выполняя кучу функций. Но эту матрицу всегда нужно использовать адаптивно к той роли, в которой вы сейчас находитесь, как собственник. Зачем вам эта матрица? Она вам поможет увидеть, собственно, какую роль будет выполнять в вашей клинике главный врач. Какими навыками он должен обладать, какими компетенциями, какие действия он должен делать, чтобы дать вам тот результат, который вы хотите от него получить. Матрица поможет сформулировать ожидания, составить на самом деле профиль того специалиста, которого вы хотите нанять или которого вы хотите вырастить. Это тоже большой плюс. Зачем матрице главному врачу? Отчасти я уже рассказала, зачем, но вот увидеть вот этот путь развития вас как специалиста, это уже довольно большая часть вашего профессионального развития. Чтобы не было затыков. У нас вот каждый пункт очень синхронизирован, да, просто одно и то же, под разным взглядом, да, с одной стороны собственник и с другой главного врача.

Для чего Матрица нужна разным участникам Собственнику Понять, какую роль ГВ выращивать Сформулировать ожидания Передать полномочия осознанно Оценивать работу не по ощущениям Планировать развитие руководителя Главному врачу Увидеть карту своей роли Отделить компетенцию от полномочий Говорить с собственником предметно Выбрать 2-3 приоритета развития Собирать личную траекторию роста ЭГВ • БЛОК 1 42

Это уже переход на такой уровень, особенно, неправильнический. А собственнику это дает возможность как раз увидеть и тоже приучаствовать в каких-то моментах, потому что, когда он участвует второй человек, это немножко объективности добавляет и помогает тушить человека туда, где он не хочет оказаться с точки зрения развития. Да, к сожалению, все наше развитие связано с тем, что мы выходим из его комфорта, через бой, страдания, без комфорта. Ну и давайте теперь поженим два этих инструмента, две этих опоры, которые помогут вам, как главврачу, кратно вырасти. Матрица описывает всю территорию роли главного врача. То есть все вот эти пять блоков покрывают максимально те зоны, в которых главный врач должен принимать участие, верховодить для того, чтобы быть максимально эффективными. Но развивать всю эту территорию одновременно не нужно. Зная ваш уровень зрелости и те задачи, которые перед вами стоят в текущем моменте в соответствии с уровнем, вы выбираете, забираете к развитию именно те тот набор компетенций, который поможет вам закрыть базовые вопросы каждого из уровней. Вот когда говорили о том, что ощущение не совпало с реальностью, реальность тест показал, что уровень оказывается ниже.

Матрица х уровень зрелости клиники 01 02 03 04 05 Полная Матрица описывает всю территорию роли ГВ Но клинике не всегда нужно развивать всё одновременно Уровень зрелости показывает актуальную управленческую задачу системы Матрица помогает понять, какие компетенции ГВ сейчас критичны Чем выше уровень зрелости, тем больше требуется связности, аналитики, регулярности и самостоятельности руководителей Не универсальный идеальный ГВ, а ГВ под задачу системы ЭГВ • БЛОК 1 43

И даже если один человек сочетает в себе функцию собственника и главного врача, ему придется работать с внутренним диалогом, да, такое раздвоение личности, значит, я сейчас собственник, вот здесь вот главный врач. Знаете, как в шахматы сами с собой люди играют, с одной стороны доски на другой. Можно, можно, да. Но это неизбежная история, и через нее нужно обязательно пройти. Как меняется фокус главного врача по уровням зрелости, да? Мы помним, что первый уровень – это детский сад, где все носятся, обещают, орут, и воспитатель пытается всех усадить там на горшки. Так вот, на первом уровне главному врачу необходимы навыки и компетенции, которые помогут навести более-менее понятный порядок, да? На втором участке, когда уже есть определенный порядок, нужно связать между собой, как Катя приводила аналогию бусин и ожерелья, мы будем эти бусины насаживать уже на леску. И в этом нам помогут еще дополнительные компетенции. На третьем уровне нам нужно будет снижать зависимость всех процессов от контроля собственника. То есть, здесь главный врач должен выстроить настолько понятную систему, когда не будут дергать ни его, как главврача по каким-то мелким вопросам, ни уж тем более собственника.

Как меняется фокус ГВ по уровням зрелости 1 Закрепить порядок 2 • Связать участки 3 Ответственные, ожидания, базовые процессы, контроль исполнения Стыки ответственности, регулярные практики, базовые показатели Снизить зависимость Полномочия, решения в ролях, данные, управленческие циклы ЭГВ • БЛОК 1 4 Развивать систему Распределённое управление, оптимизация, устойчивость, развитие руководителей 44

Немножко практики перед перерывчиком. У вас на столе лежат раздаточные материалы. А может быть, мы дадим нам дадим домашнее? Да, да, да. Давайте тогда сориентируемся. На самом деле, так как это самодиагностика, это больше домашнее. То есть сейчас, наверное, повторяйте трене, вы возьмете это себе и вот так вот диагностируйтесь. Два важных итоговых уголовок. Первый – оценка зрелости клиники, это оценка системы, в которой вы доказались. Матрица компетенции главного врача – это тот арсенал, которым вы должны обладать, вы взглянули на него по идее, да, и адаптируете по ту систему, в которой вы находитесь. И фокусы внимания выбираете: так, это я знаю, это я умею, это у меня получается, вот на ней все мне надо поработать, это я дивидирую для того, чтобы система на том уровне, на котором она существует, начала работать эффективно. Вот на самом деле итог такой, это два таких, как это, да, как ты сказал, стало душновато у нас рассказать, но, к сожалению, базовый методологический подход, он такой. Дальше я дотомлю, конечно, немножко огня и фактуры какой-то, но проскочить вот эту штуку для того, чтобы дальше понимать, как мы устроили логику процесса и организации методологии фирмы главного врача, просто было бы невозможно без понимания. И вы, поэтому, заберите вот эту диагностику для того, чтобы не оценку себе поставили, а понять, какой следующий шаг управленческий для собственного развития будет и принимать.

Самодиагностика по Матрице 01 02 03 04 05 Не нужно оценивать все 72 навыка одинаково глубоко прямо сейчас Сначала смотрим на уровень зрелости своей клиники Затем выбираем приоритетные управленческие задачи После этого отмечаем: что уже является опорой, где есть дефицит, что невозмож полномочий или условий На выходе - 2-3 компетенции, которые важно развивать первыми Цель диагностики - выбрать следующий шаг, а не поставить себе оценку 45 ЭГВ • БЛОК 1

которые еще не существуют, это автономный специальный интеллект, управляющий медицинской организацией. То есть, на самом деле, реакции существуют четыре, пятый, не знаю, шьёвы или нет. Мне все это очень интересно. Если вы следите за нашим планом, то есть, у нас уже робот 30-60-20-70-70. Я шутил, что это адаптация нового главного врача происходит. Смотрите, этапность, через какую проходит главный врач. «Назначен». Дальше происходит пересвоение роли. Каким оно образом происходит? Это не то, что он такой выяснил, как я сказал, а когда он понял, что он перестаёт быть лучшим главным врачом, он начинает становиться тем человеком, через кого команда становится лучше. фокус внимания на том, что нужно снимать и развить команду, дополнить ее новыми трудными специалистами. В моем опыте, знаете, была такая история, что застревают на этом этапе люди и боятся брать команду специалистов сильнее себя. На мой взгляд, это наоборот круто. Рядом сильных специалистов неизбежно, скажем так. и не нужно бояться этого делать. Соответственно, весь фокус внимания должен быть смещён как раз на то, чтобы он должен начать понеслить масштабом команды, лучше какое-то освоение героя. Дальше происходит уже признание команды, когда она видит, что человек вкладывается в них в развитие, в ресурсы, заинтересован в том,

Когда главный врач становится руководителем? 01 Назначили 02 • Присвоил роль 04 Команда признала Видит результат своих решений 10 ЭГВ. БЛОК 2

чтобы не забирать себе все, нужно разделить ролик у нас, как правило, существуют три ролика главный врач и собственник Зона ответственности врача. Непосредственно пациенту, главного врача, медицинский акомат, у собственника бизнеса в целом. За что отвечает врач в первую очередь? За свое лечение. Главный врач потом опросит в пациентский маршрут, а собственник – за стратегию развития. За свою коммуникацию отвечает врач, за медицинский процессор отвечает главный врач, за устойчивость бизнеса отвечает врач. За своевременное, качественное и регулярное выполнение медицинской документации обучает врач. Соблюдение стандартов, правительственных показателей, ключевые риски. Это такая система распределения ролей, которую мы будем для себя выполнять, принять. Если вы вдруг сочетаете все эти роли, нужно распределить. Как мы уже говорили, внутренний диалог может привести во внешний, но не надо из одной роли пытаться решить задачу в другой роли. Это тебе. Это мне. Это опять тебе. Это обратно тебе. Это все время тебе. На трех проектах точно так, как происходит: все забираешь себе, потом набираешь, какой-то нужен человек, и это все нужно.

Три роли - три масштаба ответственности Врач Главный врач Свой пациент Своё лечение Своя коммуникация Своя документация Соблюдение стандартов Медицинская команда Пациентский маршрут Медицинские процессы Качество системы Управленческие показатели Собственник Бизнес в целом Стратегия и развитие Устойчивость Инвестиции и ресурсы Ключевые риски ЭГВ • БЛОК 2 12

что в терапии, наверное, где-то проще, в ортодонте и в хирургии сложнее. Но какие-то определенные участки и этапы прописать нужно, чтобы все их придерживались. Потому что если этого не делать, дизайна системы не существует, и каждый начинает работать так, как ему хочется. и это дестабилизирует. Наша задача все свести к тому, чтобы это становилось системой. И важный момент. Масштабирование у нас происходит по уровню коммуникации, не только по качеству. И здесь я разделяю на два уровня. У нас есть так называемый внешний клиент. Это пациент, у которого есть ожидания, определенные требования к коммуникации, путь лечения, то, что вы должны контролировать, жалобы и обратная связь. А есть так называемый внутренний клиент. Это медицинская команда. И здесь главный врач отвечает: за взаимодействие в медицинской команде, за интеграцию новых врачей, уважающих в организме. Особенно уже в спробиованной команде это вообще самый способ. За правила и стандарты и за логичную рабочую следу. И мы, когда интегрируем нового врача, мы так всегда говорим, что у вас есть еще внутренний клиент, с которым вы только должны работать. Потому что врачи направляют к тому, кого знают. Поэтому вначале, какой бы интровент приедал, ты должен просто всем мозоль нанести. присутствовать со всеми консультациями, пообщаться,

У главного врача - два клиента ВНЕШНИЙ КЛИЕНТ Пациент Ожидания Коммуникация Путь лечения Жалобы и обратная связь ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ Медицинская команда Взаимодействие Интеграция новых врачей Правила и стандарты Рабочая среда ЭГВ • БЛОК 2

Потому что чаще всего из дисциплинарной команды что происходит? Фрормируются так называемые тройки. Величить биоактивность, если считать еще и ортогонами. Да? Впервые как ортопед - терапевт. Вы потом не выдержите никуда этих врачей, они должны... Вы должны строить несколько большие многоугольники, чем треугольники, и заставлять их взаимодействовать со всеми. Таким образом эффективность этих пациентов увеличить. Потому что тройки есть риск какой? Что они будут только друг другу управлять. Если они управляют только друг другу, загрузку не увеличивается. Записать нового пациента сложнее. И он больше ждет. А пациенты сейчас не ждут. Не знаю как. У вас в Москве тем более. Если он ждет через две недели, скорее всего он не найдет вообще на клинике. Он найдет клинику, где лечение начнется раньше. Технологии и инструменты. Передача информации месту специалистами. Важнейшая штука. И вот буквально на прошлой неделе случился инцидент, где предъявления передачи информации сквозировало внешний конфликт. Это важный момент в том, как вообще команда должна между собой информацию передавать. И, наверное, это процесс непрерывного улучшения всегда. Потому что так. А я забыл, а я не записал. Это даже касается не только врачей, но и координаторов и администраторов. Важнейшую информацию передали. И пациент спрашивает, почему бы они это сделали. И правила, которые должны работать не только при личном контроле руководителя. И вот здесь, наверное, стоит подумать, есть ли у вас какие-то из этих процессов, которые завязаны только на одном человеке. Тоже слово мне можно не говорить.

Хорошие врачи ещё не создают управляемую систему 01 Общие протоколы и стандарты Согласованные маршруты пациента Технологии и инструменть Передача информации между специалистами Правила, которые работают не только при личном контроле руководителя 17 В • БЛОК 2

Общие протоколы и стандарты. Согласованный маршрут пациента. Технологии и инструменты. Передача информации между специалистами. Как она настроена и как мы это делаем. Правила должны работать не только, когда вы считаете главный врач. И, кстати, еще и культурно. Это то, что происходит, когда вы не присутствовали в комнате. Это на ваших стилях. И, соответственно, как мы уже обсуждали, я говорил, что... Я считаю, что вроде бы дисциплинарно не всегда творчество людей не может управлять. В каких-то вещах это просто необходимо. Что касается протоколов, стандартов и безопасности. И, соответственно, баланс в системе какой должен быть? За что отвечает главный врач и какую систему балансирует? Это команда, пациенты, процессы и результаты. Если, например, падает загрузка врача, отделение, клинике, соответственно, надо смотреть и снищать фокус внимания в сторону того, как можно повлиять на эту загрузку. С чем связано снижение этой загрузки? Как вы на это можете влиять? И вот эта вот штука, вот в центре фокуса главного врача, она постоянно смещается по процессу. Она не присутствует равномерно во всех процессах. Это динамическая система, вы постоянно это перемещаете. Для того, чтобы перемещать фокус внимания, вы должны иметь измеримые элементы

Главный врач держит в балансе всю медицинскую систему Команда Люди, взаимодействие, развитие Пациенты СПуть, опыт, удержание ФОКУС ГВ Процессы Стандарты, маршруты, технологии Результаты Сигналы, динамика, решения 18 ЭГВ • БЛОК 2

вы должны иметь измеримые элементы и получать так называемую панель управленческих метрик. Ежедневную, еженедельную, ежеквартальную и так далее. Потому что некоторые оценки требуют более длинного периода заведения. Например, отработка первичных презентаций у ортопеда или у ортопеда, когда трек захода пациента на метролечение несколько дольше происходит, чем у других специалистов. Соответственно, по поводу врача-экспертизы и экспертизы в принципе от врача-специалиста. Почему я возвращаюсь к тому, что главный врач должен основаться играющим трейдером, в том числе именно главный врач понимает медицинский контекст, он не может все это масштабировать. и именно он должен являться авторитетом с медицинской точки зрения для разговора с командой. Дальше он способен оценивать медицинские решения и последствия. Более того, если вдруг это не в рамках его специализации, то у него должен быть пул экспертов независимых, которым он может обратиться. Когда мы возвращаемся к данному терапевту, он не всегда может идти к какой-то сложной хирургии. Но у него должен быть всегда набор экспертов внешних, которым он может обратиться за запросами. Не обязательно внешних, я имею в виду внешних из командов. Можете посоветовать какую-то пропорцию административных часов приема и снижать, повышать за эти часы? Это очень хороший вопрос.

Врачебная экспертиза не исчезает - меняется её функция 01 Язык команды 02 Оценка рисков ГВ понимает медицинский контекст и может говорить с врачами на одном профессиональном языке. Может оценивать медицинские последствия решений, технологий и новых направлений. 03 Управленческая ценность Переводит медицинскую экспертизу в решения, продукт и эффективность клиники. ЭГВ • БЛОК 2 19

Но помоделировать надо индивидуально в каждой системе, в каждой клинике. Региональная клиника на три кресла - это одна история. В крупных городах-миллионниках на десять кресел - может быть другая история. Или молодая клиника, или клиника, уже имеющая большой путь и сформированную базу пациентов. Везде разные драйверы роста. Точки приложения фокуса усилия главного врача. Здесь как раз важно синхронизироваться с тем, кто вам ставит эти задачи. Двигаемся дальше. Предпринимательское мышление главного врача. Я всегда всех возвращаю в вопрос. Мне очень нравится, не знаю какую задачу или какую вопрос мы решаем. Мой любимый вопрос на совещаниях, которые еще часто начинают превращаться в простые диспетические диалоги. И очень часто всех возвращают и рассказывают, какую проблему мы решаем. Что мы хотим. Мы не просто обсудим о чем мы. Какому решению мы хотим идти. Важно, на что влияет, что потребуется, есть ли риски. Как мы поймем, что решение сработало или не сработало. И в каком участке мы начнем с вами это анализировать. Соответственно, это как раз вопрос в том, когда вы приходите к собственнику с какими-то интересными идеями. Не просто что-то хочу, а вот так вот предложить идею этого хочу. По факту это презентация бизнес-процесса, бизнес-плана, чтобы понять, к чему эта идея приведет. И вот здесь как раз переход из врачебной картелки в вэр-менеджерскую. Что хотеть навсегда может чего угодно. Тестирование гипоте стоит денег.

Предпринимательское мышление главного врача Не просто «хочу / не хочу» 01 Какую задачу это решает? 02 На что повлияет? 03 Какие ресурсы потребуются? 04 Какие риски есть? 05 Как поймём, что решение сработало? ЭГВ • БЛОК 2 20

Тестирование гипоте стоит денег. И это надо все оценить. Потому что никто не хочет просто так деньги тратить на тестирование гипоте. Все хотят понять, стоит ли инвестиции этого. И в какой момент мы решаем, что это не сработало. Есть еще кримитивная ловушка, когда ты вваливаешь ресурс и понимаешь, что не работает, а уже бросать не хочется. Сколько сил вложено и ресурсов, что ты продолжаешь по инерции это делать. В это лучше не попадать. Поэтому важно договориться, когда поймешь, что решение сработало или не сработало. Это здесь не понятно. Вехи, оценки для того, чтобы понять, надо пересобирать процесс, двигаемся мы это дальше или мы бросаем, но больше этим не занимаемся. Ну, например, на покупке нового оборудования. Нам нужен лазер сейчас. Это лазер везде, в технологии. Всем нужен лазер. Мы к нему тоже очень долго шли. В начале этого года наша компания приобрела лазер. Но здесь недостаточно желания. Недостаточно желания команды. И мы поняли, зачем клинить этот инструмент. То, что он есть у всех, кто хочет, это не работает. Что он будет решать? Что он будет улучшить в процессе? Нужно ли будет добавлять новые услуги в прайс-лист? По крайней мере, должна быть стоимость? Или это просто улучшит уже существующие процессы? Потому что зачастую, как происходит... Ну, вот здесь мы лазер придумали, потому что это было прямо недавно. А у меня есть другая нейтропроводическая история. Мы регулярно аттестуем не только всех сотрудников, но еще и главных врачей.

Кейс: «Нам нужен лазер» Желание → управленческие вопросы → решение 01 02 03 04 05 ЭГВ • БЛОК 2 Зачем клинике этот инструмент? Сколько реально будет манипуляций? Как изменится приём и работа команды? Какие дополнительные ресурсы нужны? Как оценить экономический и медицинский эффект? 21

И если есть возможность уменьшить нестешний вид инвестирования на стопы, все будут стараться это делать. А ты должен обосновать их необходимости. Учиться этому нужно. И видеть это, выковыривать. Потому что, когда появляется какой-то новый прибор, да, это просто учить обосновать. А когда тебе нужно внутренний процесс улучшить, это довольно сложно. А вот, когда медицинское направление. Наш любимый проводный фонд. Есть ли экспертиза в команде или нет? Если нету, значит требуется ресурс по появлению этих экспертов. Какие у нас медицинские риски? Мы закладываем это в стопы и не закладываем. Дальше. Для какого это пациента продукт? Может быть, это вообще не наша первая аудитория. Ты пришел к такой идее. Как-то хирург хочет это делать. Какие ресурсы и процессы для этого нужны. И как эту гипотезу мы будем тестировать. Потому что запускать сразу, все инвестируют, погнали. Но это скорее может быть... Более того, смотрите, это собственник пришел. С такой же идеей может прийти и команда. Это двустороннее направление. Важно просто разложить именно это по таким критериям. Собственник должен мыслить стратегически. Мы мыслить тактически. Мы его должны заземлять в таких вещах. И говорим: "Да". Конечно, надо говорить: "Нет". Идея очень интересная. Но вместе с тем я вижу определенные риски. Давайте подумаем. И здесь как раз начинается оценка ресурсов. Потому что если каждый раз собственнику говорить: "Нет", он может обидеться.

Кейс: новое медицинское направление Собственник: «Давайте запустим All-on-4 / All- on-6» 01 Есть ли нужная экспертиза в команде? 02 03 04 05 Какие медицинские риски? Для какого пациента продукт? Какие ресурсы и процессы нужны? Как протестировать гипотезу? ЭГВ • БЛОК 2 22

Потому что если каждый раз собственнику говорить: "Нет", он может обидеться. И сказать: "Я тебя здесь... не то, что ты мне все время говорил нет". Но добавлять свою экспертизу и обнажать риски. И на самом деле эту идею можно обновить в любую клинику. Главное - ее упаковать правильно в соответствии с той системой, которая существует. Возвращаемся к системе. Железинская команда, на мой взгляд, часть продукта и бренда петики. Поэтому очень взаимосвязана медицинская система с маркетингом. И вот здесь как раз очень часто возникают недопонимания. И разрывается история взаимосвязи. Маркетинг что-то транслировать - обещает. А в медицинской системе этого не происходит. Соответственно, очень важно, чтобы обещания реальной системы не расходились. Иначе доверие не получится удержать. И вот очень много примеров. Что-то какую-то акцию запустили на сайте. А сама клиника вообще не в курсе. Приходят пациенты такие: "Ой, они не знаем, мы сейчас узнаем". И в глазах пациента это выглядит несколько странно. И это сразу на любое сомнение на каком-то этапе бросает тень на всю команду. И нет ничего хуже, когда врач пациенту по какой-то причине говорит: "Это администратор у вас на проект не записал". То есть, каким образом ты попытался себя выгородить, скинуть на администратора.

Медицинская команда - часть продукта и бренда клиники чтО ОБЕЩАЕМ пАЦИЕНТУ Маркетинг Экспертиза Качество Безопасность Сервис Командная работа ЧТО ПАЦИЕНТ РЕАЛЬНО ПОЛУЧАЕТ Медицинская система Как лечат Как общаются Как передают пациента Как соблюдают стандарты Как решают проблемы Если обещание и реальная система расходятся, то доверие не удержать. 23 ЭГВ • БЛОК 2

как вы это обещаете, как вы это транслируете пациенту. Почему как раз медицинская команда внимательно должна на это смотреть? Не противоречить, но как минимум управлять процессом. Помните, я говорил, что продукт формирует медицинская команда. И важный момент, по которому чаще всего ступоматологи статкаются. Пациент оценивает совершенно другие вещи. Оба пациента складываются с того: было больно, задерживали меня, ждал, молитвы не было в лечении, как с ним разговаривали, сохрали, сохрали обещания с реальностью, а здесь я еще не добавил, знаете, какую штуку. В любом случае, в пути пациента наверняка на каком-то из этапов случится что-то не то. Ну, в медицине часто так. Итак записали, прием отменили, что-то пошло не так, беспокоилось что-то отмолилось, сломалось. И здесь очень важно, как мы, как организация, реагируем на внештатную ситуацию, произошедшую с пациентом. И чаще всего именно на этом этапе максимальная лояльность у пациента может произойти, если очень быстро и четко решили проблему, возникшую в результате лечения. Не оставлять пациента наедине с этим. Что же лукавить? Иногда слышу от координатора, а в пятину этого пациента прямяшка сломалась. Представляете, да? Пациент у нас находится на умристом лечении, на временных конструкциях, которые действительно хрупкие. Что за реакция? Мы должны сейчас сделать все, чтобы его это не беспокоило.

Что пациент действительно может оценить? Техническое качество Большинство клинических деталей пациент не может оценить профессионально самостоятельно. Поэтому техническое качество должно обеспечиваться профессиональной системой. Опыт пациента Было ли больно? Ждал ли он? Понял ли план лечения? Как с ним разговаривали? Совпали ли обещания с реальностью? ЭГВ • БЛОК 2 24

И главный врач может стать проводником в этом вопросе. На мой взгляд. Какой еще важный вариант? Сильный главный врач видит, что можно улучшить. Как он это делает? Он собирает факты, а не ощущения. Оценивает последствия и понимает масштаб проблем и улучшения. Предлагает решение или нескольких вариантов. И если вдруг это за пределами его полномочий, тогда он это эскалирует на уровень того, чтобы он принять решение. Но это наоборот, возвращаясь к тому, как право сотрудник должен приходить с этой проблемой. Знаете, так же как и вы с какой-то управленческой задачей и проблемой должны приходить уже предлагать какие-то варианты решения или проведя какую-то работу предварить. У меня есть на эту тему тоже история, что не все в команде понимают масштаб влияния каких-то недоработок. Классный администратор. Ну классный. Как выяснилось, не очень классный. История про это. Представьте, у меня записано в расписании первичный пациент. Который уже консультировался, написано в примечании уже в нескольких премиум клиниках Москвы. Конкретно названный. Его там не устроил подход. Хочет к нам наркоз. Рост офицер. Горячий лифт. Вообще, вот пустунапа. Бери и обрабатывай. Но при этом он не подтвержденный.

Проактивная позиция главного врача 01 02 03 04 Увидел проблему Собрал факты Оценил последствия Предложил решение ЭГВ • БЛОК 2 05 эскалировал, если не хватает ПОЛНОМОЧИЙ 26

потому что это якобы неприемлемо. Понимаете, вот до чего доходят? Мы сами этим сервисом, собственно говоря, разворачили пациентов. Они начинают обеспечивать внимание на то, что не имеет отношение к медицине. И наша задача их возвращать в эту историю. Значит, что мешает вырастить сильного главного врача? Не понимаете, зачем вообще нужна эта роль? Формальная должность без реального управленческого содержания, ответственность без преподавательного инструмента – это самая большая проблема. Собственно, не диригирует и продолжает вмешиваться во всем. Это недоверие вашей экспертизе. Т.е. И страх вырастить слишком сильного управленческого. Поэтому, чтобы главный врач стал сильным, очень достаточно назначить, нужно создать работающую управленческую роль. Возвращаемся к тому, какие четыре объекта медицинского менеджмента есть у главного врача. Это команда. Наборы удержания людей, взаимодействия внутри, развитие и ответственность команды. Пациенты, путь пациентов, коммуникации, опыт удержания, формирование продукта, и правда, физику. Процессы. Качество стандартов машинной технологии и наши любимые метрики. Т.е. сигналы, система, динамика, гипотеза, и на основании этих метрик уже должны приниматься управленческие решения. И хочется, чтобы вы посмотрели, тоже вот это забрали к себе.

Что мешает вырастить сильного главного врача 01 02 03 04 05 Непонимание, зачем вообще нужна эта роль Формальная должность без реального управленческого содержания Ответственность без полномочий и инструментов Собственник не делегирует и продолжает вмешиваться во всё Страх вырастить слишком сильного управленца ЭГВ. БЛОК 2 27

потому что это якобы неприемлемо. Понимаете, вот до чего доходят? Мы сами этим сервисом, собственно говоря, разворачили пациентов. Они начинают обеспечивать внимание на то, что не имеет отношение к медицине. И наша задача их возвращать в эту историю. Значит, что мешает вырастить сильного главного врача? Не понимаете, зачем вообще нужна эта роль? Формальная должность без реального управленческого содержания, ответственность без преподавательного инструмента – это самая большая проблема. Собственно, не диригирует и продолжает вмешиваться во всем. Это недоверие вашей экспертизе. Т.е. И страх вырастить слишком сильного управленческого. Поэтому, чтобы главный врач стал сильным, очень достаточно назначить, нужно создать работающую управленческую роль. Возвращаемся к тому, какие четыре объекта медицинского менеджмента есть у главного врача. Это команда. Наборы удержания людей, взаимодействия внутри, развитие и ответственность команды. Пациенты, путь пациентов, коммуникации, опыт удержания, формирование продукта, и правда, физику. Процессы. Качество стандартов машинной технологии и наши любимые метрики. Т.е. сигналы, система, динамика, гипотеза, и на основании этих метрик уже должны приниматься управленческие решения. И хочется, чтобы вы посмотрели, тоже вот это забрали к себе.

Что мешает вырастить сильного главного врача 01 02 03 04 05 Непонимание, зачем вообще нужна эта роль Формальная должность без реального управленческого содержания Ответственность без полномочий и инструментов Собственник не делегирует и продолжает вмешиваться во всё Страх вырастить слишком сильного управленца Сильного ГВ недостаточно назначить, для него нужно создать работающую управленческую роль. ЭГВ • БЛОК 2

Собственно, не диригирует и продолжает вмешиваться во всем. Это недоверие вашей экспертизе. Т.е. И страх вырастить слишком сильного управленческого. Поэтому, чтобы главный врач стал сильным, очень достаточно назначить, нужно создать работающую управленческую роль. Возвращаемся к тому, какие четыре объекта медицинского менеджмента есть у главного врача. Это команда. Наборы удержания людей, взаимодействия внутри, развитие и ответственность команды. Пациенты, путь пациентов, коммуникации, опыт удержания, формирование продукта, и правда, физику. Процессы. Качество стандартов машинной технологии и наши любимые метрики. Т.е. сигналы, система, динамика, гипотеза, и на основании этих метрик уже должны приниматься управленческие решения. И хочется, чтобы вы посмотрели, тоже вот это забрали к себе. Смотрите, все, что мы называем домашним заданием, мы еще скинем сегодня. И это важная, конечно, управленческая рефлексия. Для того, чтобы вы честно по отношению к себе разбейте этот процесс. Какими вы управляете частично, какие делаете сапи, и какими почти не управляете. Потом взялись за голову, а что же с этим дальше делать? Что должно поменяться в роли главного врача?

4 объекта медицинского менеджмента Команда Люди, взаимодействие, развитие, ответственность Пациенты Путь пациента, коммуникация, опыт, удержание ГЛАВНЫЙ ВРАЧ Процессы Комето стать, машуть, технологии Метрики Сигналы системы, динамика, гипотезы, решения 28 ЭГВ • БЛОК 2

Собственно, не диригирует и продолжает вмешиваться во всем. Это недоверие вашей экспертизе. Т.е. И страх вырастить слишком сильного управленческого. Поэтому, чтобы главный врач стал сильным, очень достаточно назначить, нужно создать работающую управленческую роль. Возвращаемся к тому, какие четыре объекта медицинского менеджмента есть у главного врача. Это команда. Наборы удержания людей, взаимодействия внутри, развитие и ответственность команды. Пациенты, путь пациентов, коммуникации, опыт удержания, формирование продукта, и правда, физику. Процессы. Качество стандартов машинной технологии и наши любимые метрики. Т.е. сигналы, система, динамика, гипотеза, и на основании этих метрик уже должны приниматься управленческие решения. И хочется, чтобы вы посмотрели, тоже вот это забрали к себе. Смотрите, все, что мы называем домашним заданием, мы еще скинем сегодня. И это важная, конечно, управленческая рефлексия. Для того, чтобы вы честно по отношению к себе разбейте этот процесс. Какими вы управляете частично, какие делаете сапи, и какими почти не управляете. Потом взялись за голову, а что же с этим дальше делать? Что должно поменяться в роли главного врача?

Практика: я управляю или делаю сам? УПРАВЛЯЮ СИСТЕМНО В ОСНОВНОМ ДЕЛАЮ САМ ПОЧТИ НЕ УПРАВЛЯЮ Команда Пациенты Процессы Метрики Отметьте по одному варианту в каждой строке. Затем выберите одну зону, где вам сейчас важное всего перейти из роли исполнителя в роль медицинского менеджера. 29 ЭГВ • БЛОК 2

Вот это все должно превратиться в вот это. Фокус личной экспертизы, на фокус команды и системы. Ручной контроль на управление системой процессы. Реакция на проблемы должна сметиться на проактивность. Что такое реакция на проблемы? Когда проблема уже возникла, надо ее решать. Это неизбежное тушение пожара. Это сигнал об отсутствии системы, и об отсутствии системы контроля, которая вам заранее говорила, что здесь, возможно, возникнет проблема. Проактивность - это когда вы должны стараться не допускать изникновения ситуаций, в которых нужно уже вмешательство и решение пожара. И решения должны происходить не по ощущениям, а на основе папки. Возвращаясь к методу. Возвращаясь к методу. Мы обязательно перейдем на основу. Так. И мы прекрасно закончили второй блок, который мы заведем. И переходим к блоку, как собственнику и главному врачу договориться. Тот самый наш управленческий контракт, который мы сегодня уже пока раз упоминали. Прогнали? Что мы будем разбирать на этой форме? Почему собственники и главный врач часто говорят на разные темы? Как? Какие ресурсы и взаимодействия для выполнения роли? Как согласовать ожидания результатов выбора ответственности? Как договориться об отчетности и обратной связи

Что меняется в роли главного врача БЫЛО «Я должен всё знать, проверить и решить» Фокус на личной экспертизе Ручной контроль Реакция на проблемы Работа отдельными задачами СТАЛО «Я управляю медицинской системой» → Фокус на команде и системе Управление через процессы Проактивность Решения на основе фактов ЭГВ • БЛОК 2 30

И переходим к блоку, как собственнику и главному врачу договориться. Тот самый наш управленческий контракт, который мы сегодня уже пока раз упоминали. Прогнали? Что мы будем разбирать на этой форме? Почему собственники и главный врач часто говорят на разные темы? Как? Какие ресурсы и взаимодействия для выполнения роли? Как согласовать ожидания результатов выбора ответственности? Как договориться об отчетности и обратной связи и эскавации? Почему ответственность без полномочий превратится в интернет-аус? Как приходить к руководителю с проблемами? По-монежински. И какие решения главного врача и согласуют? Ну и как предоговариваться и безопасно выходить в заводе? Тоже важный вопрос. Начнем с самого частого источника конфликтов, когда две стороны известны, вернее, когда две стороны договорились, вроде для двух сторон все очевидно, но ни о чем не договорились. Соответственно, здесь есть ловушка. Вы вроде роли определили, а теперь право игры. Я думал, что ты должен, а я не знал, что я вас жду. И большинство конфликтов как раз начинаются не с того, что вы хотели создать проблему, а с необычных ожиданий. Не с того, что вас создали, с того, что вы не знали, что вы за это отвечаете. Я считаю, что не один врач здраво умеет

В этом блоке разберём 01 Почему собственник и главный врач часто говорят на разных языках 02 Как согласовать ожидаемый результат и зоны ответственности 03 Почему ответственность без полномочий превращается в хаос 04 Какие решения ГВ принимает сам, а какие согласует Э ГВ • БЛОК З 05 06 07 08 Какие ресурсы и взаимодействия нужны для выполнения роли Как договориться об отчётности, обратной связи и эскалации Как приходить к руководителю с проблемой по- менеджерски Как передоговариваться и безопасно выходить из роли

Соответственно, здесь есть ловушка. Вы вроде роли определили, а теперь право игры. Я думал, что ты должен, а я не знал, что я вас жду. И большинство конфликтов как раз начинаются не с того, что вы хотели создать проблему, а с необычных ожиданий. Не с того, что вас создали, с того, что вы не знали, что вы за это отвечаете. Я считаю, что не один врач здраво умеет и хочет навредить пациента. Если у него получилось что-то не так, то это будет вопрос дальнейшей коммуникации и взаимодействия, как мы это решим. Соответственно, возвращаясь к нашей теме. За что, по-вашему, отвечает главный врач? Какие решения должен принимать самостоятельно? Мы сейчас переходим к активности. Какие решения должны согласовывать? И по каким результатам нужно оценивать работу? Соответственно, что мы с вами сейчас делаем? Мы тут ищем правильный ответ. Нам нужно увидеть, как одну и ту же роль главного врача видят две стороны - собственники, родители и сами главные врачи. Мы сейчас разделимся на две группы. Теперь я буду вам отчитывать. Те, кто совмещает роли собственника и главного врача, я рекомендую остаться в роли собственника, чтобы сейчас у главных врачей неизбежно было больше. Мы разделимся на две группы, разойдемся по двух сторонам, и на плитчартах с вами будем отвечать на эти вопросы.

Роль определили. Теперь - правила игры «Я думал, ты должен...» «А я не знал, что от меня этого ЖДут». Большинство конфликтов начинается не с плохих намерений, а с неозвученных ожиданий. ЭГВ • БЛОК З

и на плитчартах с вами будем отвечать на эти вопросы. Сначала составим 5-7 пунктов за что, по-вашему, отвечает главный врач. Потом, какие решения он может принимать самостоятельно, без согласования собственником. Какие решения он обязательно должен согласовывать, и по каким результатам мы оцениваем работу главного врача. А потом мы сведем эти фитчарты рядышком и посмотрим, где совпала эта радостная история и где не совпала. А эта история как раз про то, о чем нужно договориться. Делимся. Кто в собственнике? Поднимите руки.

Одна роль - два взгляда 01 02 03 04 За что, по-вашему, отвечает главный врач? Какие решения он должен принимать самостоятельно? Какие решения должен согласовывать? По каким результатам нужно оценивать его работу? ЭГВ • БЛОК З

Я считаю, что проактивную позицию в первую очередь не должен занимать на самом деле главный врач или тот, кому вывод предлагает, для того, чтобы чёрк, очерки, или рафли, полномочия, границы, инструменты влияния. Это важный момент. Соответственно, вы получите, наше любительное слово, артефакт. По факту документ, который мы назвали уже "Артефакт", как главного врача. В нём получше определение то, что такое результат, что должно измениться, какая ответственность, за что отвечаешь, полномочия, что вправе решать, ресурсы, решения, как согласную и обратная связь, как, собственно говоря, её дежур. Откуда это вообще взялось? Мне сама пришлось придумывать эту историю, я знаю. Слава Павловна тоже занималась такой же историей, потому что зачастую как раз вот эта неосязаемая роль главного врача или медицинского директора, она для многих непонятна, если тогда договаривались, например, я придумываю вот эту должность медицинского директора, мне сказали: "Ну, напиши, что ты будешь делать". Я пришёл, вот, примерно, с таким оплатным, там направо есть 72, а 172. Подожди говорят: "Ты не сможешь это всё делать". Я говорю: "Должен". Они говорят: "Так, давай теперь..." А я получился, да? Я всё декомпозировал максимально. Они говорят: "Нет, давай направо в эту сторону собираем". В итоге, вот так вот, знаете, цепочка такая, три трека разделась, которые назывались "Люди, технологии, услуги". А дальше всё это

Управленческий контракт главного врача Результат Что должно измениться Ответственность За что отвечаю 1 ОЛНОМОЧИЯ Что вправе решать Ресурсы Чем могу действовать Решения Как согласуем Обратная связь Как держим связь Эскалация Когда и как иду выше Контекст Что нельзя угадывать Выход Что если роль не подошла ЭГВ • БЛОК З

Какие полномочия нужно проговорить заранее 01 Найм и увольнение сотрудников 04 Работа с жалобами и компенсациями пациентам 02 Изменение условий и системы мотивации 05 Расписание, штат и загрузка 03 Бюджет и внебюджетные расходы 06 Решения на стыке медицинского и административного контуров ЭГВ • БЛОК З 13

00000000 Ресурсы - это не только деньги 01 Люди Кто помогает выполнить задачу 02 Деньги Какой бюджет доступен 03 Полномочия Какие решения можно принимать 04 Смежники Через кого решаются зависимые вопросы 15

10-дневные, зачастные, валятся очень много и очень важно, кто говорит последнее слово, тогда у вас просто принимается решение и все это записано. Да, у меня уже в свое время, у меня управлялись в комментариях, говорили о Битрике головного мозга, потому что если не было встречи в Битрике, я от нее просто-то не приходил. Потому что если вы в каком-то чате где-то об этом договоритесь, то это не та система, которая хочет существовать. Это можно прилететь, я не прочитал, где подтверждение того, что это было. А какие-то ретроградные имейлы больше пользуются, какие-то элементы приглашения, но спам благополучно прилетел. И поэтому важно договориться о том, где ведем управленческие задачи, которые науки так подтвердили. Соответственно, очень важный момент согласования решений. Бой опыт говорит, что если больше трех согласующих, скорее всего это будет очень сильно затянуто. Это размазывание ответственности, никто не хочет решать и последнее снова брать. Поэтому я думаю, чтобы собрания и рабочие группы были максимально компактными. Потому что мечтаю о двух футболках. Первая, кто-то голосовал, вторая, а я же говорил. Соответственно, вот еще важный момент, так называемый follow-up, если говорить о филицизмом моим любимым. Обратная связь, да, она работает как главный врач руководителю.

Кто решает? До какого срока? Где зафиксировано? 01 02 03 Кто говорит последнее слово До какого срока Где это записано эгв • БЛОК з 17

У меня не включено это время в политике. Поэтому, что нужно накопить при регулярной встрече? Как быстро я обычно отвечаю? Все сотрудники знают, что мне можно писать после восьми вечера, но, скорее всего, я не отвечу. Отвечу в пять этапов. Приятно. Хорошо, что есть отложенные сообщения в переду. Нормально. Но имеется в виду, что если какой-то экстренный вопрос, после восьми вечера мне нужно звонить. Потому что я чаты рабочий не читаю срочный вечер. У меня это quality time. Я отдыхаю, выполняю результаты. Когда лучше писать, позвонить. И что считать срочной эскалацией? Это краткая инструкция к себе, которую рекомендую любому руководителю, на самом деле, иметь. И в том числе, эти вопросы можно отдать вашему руководителю и попросить, что давайте договоримся для наиболее эффективного взаимоотношения. Потому что, как я уже говорил, если у меня нет ответа, я буду дотюкивать. А может он скажет: "Сидослав, я на такие вопросы отвечаю в понедельник в 8 утра". Все, понял. Отстал. Значит, до понедельника. И в момент, который мы уже обсуждали, это также работает, как мы и сотрудников просим так делать, и также мы должны, собственно говоря, делать, что мы должны. Приходим с фактом, рассказываем, что произошло, какие мы риски в этом видим, что уже сделано, что мы попробовали сделать в результате, какие еще варианты решения, что необходимо сделать, какие ваши рекомендации эксперты есть, и что нужно от руководителя, почему мы пришли к нему с этим вопросом.

Инструкция по работе со мной 01 02 03 С какими вопросами ко мне можно приходить сразу? Что можно накопить к регулярной встрече? Когда лучше писать, а когда звонить? 04 05 06 ЭГВ • БЛОК З Какой объём фактуры мне нужен для решения? Как быстро я обычно отвечаю? Что считать срочной эскалацией? 19

Я отдыхаю, выполняю результаты. Когда лучше писать, позвонить. И что считать срочной эскалацией? Это краткая инструкция к себе, которую рекомендую любому руководителю, на самом деле, иметь. И в том числе, эти вопросы можно отдать вашему руководителю и попросить, что давайте договоримся для наиболее эффективного взаимоотношения. Потому что, как я уже говорил, если у меня нет ответа, я буду дотюкивать. А может он скажет: "Сидослав, я на такие вопросы отвечаю в понедельник в 8 утра". Все, понял. Отстал. Значит, до понедельника. И в момент, который мы уже обсуждали, это также работает, как мы и сотрудников просим так делать, и также мы должны, собственно говоря, делать, что мы должны. Приходим с фактом, рассказываем, что произошло, какие мы риски в этом видим, что уже сделано, что мы попробовали сделать в результате, какие еще варианты решения, что необходимо сделать, какие ваши рекомендации эксперты есть, и что нужно от руководителя, почему мы пришли к нему с этим вопросом. Вот так вот, да? У нас закончился материал, что мы будем делать? Я не знаю. А когда ты приходишь четко с фактурой: "Смотрите, я провел рынок, аналоги такие, доступи вот такие, стоимость такая-то, ждем поставку, например, нам хватит этого для того, чтобы..."

Не приносите руководителю проблему целиком 01 02 03 04 05 06 Факт Что произошло? Риски К чему это ведёт? Сделано Что уже попробовали? Варианты Какие решения видите? рекомендация Что считаете лучшим? Запрос Что нужно от руководителя? Возьмите одну свою текущую проблему и попробуйте переформулировать её по этой схеме. 20 ЭГВ • БЛОК 3

Отстал. Значит, до понедельника. И в момент, который мы уже обсуждали, это также работает, как мы и сотрудников просим так делать, и также мы должны, собственно говоря, делать, что мы должны. Приходим с фактом, рассказываем, что произошло, какие мы риски в этом видим, что уже сделано, что мы попробовали сделать в результате, какие еще варианты решения, что необходимо сделать, какие ваши рекомендации эксперты есть, и что нужно от руководителя, почему мы пришли к нему с этим вопросом. Вот так вот, да? У нас закончился материал, что мы будем делать? Я не знаю. А когда ты приходишь четко с фактурой: "Смотрите, я провел рынок, аналоги такие, доступи вот такие, стоимость такая-то, ждем поставку, например, нам хватит этого для того, чтобы..." Нужно, чтобы вы это согласовали, потому что это изменение. Например, у нас есть реестр материалов согласованных запусков. Этого материала запусков нету. Так как непривычного, давайте решим с ней. Ну, такой дополнительный пример. Понятно, что мы это не... Когда на уровне директора, чаще всего, это не эскалируется, здесь у нас есть полномочий. Но вот это просто из-за фактуры добавить, с точки зрения того, с чем нужно приходить. Да, когда у нас там резко какие-то санкции на что-то, что-то ключевое, если доступно, например.

Пример: «У нас закончился материал» ТАК НЕ НАДО «У нас закончился привычный материал. Что делать?» → ТАК НАДО «Материал недоступен. Я проверил варианты замены, оценил риски и сроки. Предлагаю временно перейти на вариант А. Для этого мне нужно ваше согласование на ...» 21 ЭГВ • БЛОК З

что-то ключевое, если доступно, например. А если согласование невозможно, а решение нужно сейчас? Что мы с вами делаем? Время ответственности. Да? Причем время ответственности, оно может привести к определенным последствиям. И очень важно, чтобы вот эта история была в дальнейшем проанализирована, чтобы еще раз передоговориться, как мы теперь действуем в таких ситуациях. Соответственно, прецедент готовится к прецедентам, разбирая решения и решения правила на будущее. Потому что, конечно, могут возникнуть ситуацию в церкви предусмотрения. Если нужно экстренно что-то делать, то вы должны принимать решения здесь. Знаете, у меня есть маленький пример. А, да, собственно, через полтора года после лечения нашего маленького пациента в другой клинике выяснилось, что восемь из десяти зубов, которые мы лечили, на входимом удалении. То есть у Карагона. Анализируя историю, я понимаю, что был нарушен протокол лечения. И я проявляю инициативу по компенсации этого лечения. То есть за все эти восемь зубов, которые мы лечили, мы возвращаем все средства финансовые. Но при этом нюансы связанные с тем,

А если согласовать невозможно, а решение нужно сейчас? Иногда руководителю приходится брать ответственность на себя. Но прецедент не должен остаться прецедентом: после него важно разобрать решение и уточнить правила на будущее. 22 ЭГВ • БЛОК З

Но с точки зрения того, что ты получил за лечение этих зубов, необходимо провести в эту рекламацию и убрать с тебя как с участника событий, который нарушил протокол. Врач с этим не согласился. Ушел и чар-директору, и Миши. На что мне спустили, собственно говоря, что у меня таких полномочий нету, мы на эту тему не договаривались, поэтому она тебе, как главврачу, снимает KPI за это. Я не против. Окей. Потому что я знал, на что я иду, такой истории не было, я пообщался и решил. Соответственно, решение нужно было принять быстро, потому что у нас репутационные риски, полномочия не были описаны. И я решил, что я принимаю такое решение и несу за него полное описание. К чему это привело, чтобы вы понимали? Ко мне приходит другая пациентка, которая большая семья у нас лечится, и говорит: "Седослав, а вы вот вернули этой концепции деньги?" Это моя близкая подруга, у них само общество, особенно как детей, они об этом рассказали, все только к этому отвнеслись, и мы только в продуктовую корзину решили и выгрузила пациентов на рекламендацию. Понимаете? Да, то есть зачастую такие вещи, они несколько по-другому влияют опосредованно на то, что мы можем предсказать. Я считаю, что решение обрегло правильно, и более того, я, честно говоря, врача-то не еволил, я предложил: давай, мне кажется, справедливо будет, что время обрегать ответственность и финансовое. Мы, как организация, разделим. У нас просто не было истории, когда мы читали с врачей такие вещи, и не было механизма продуманного.

00000000 Пример: решение вне описанного сценария Ситуация Через 1,5 года после лечения маленького пациента с особенностями развития в другой клинике выяснилось: 8 из 10 ранее пролеченных зубов необходимо удалить. Причина - нарушение протокола лечения. Решение Не дожидаясь претензии со стороны семьи, клиника сама связалась с родителями и вернула деньги за лечение этих 8 зубов. Условия Решение нужно принять быстро На кону репутационный риск клиники Полномочия в таком прецеденте заранее не описаны Руководитель принимает решение и несёт ответственность за последствия 23 ЭГВ • БЛОК З

И как раз важный момент, о чем нужно договариваться со стороны собственника, с главным врачом или вообще с новым руководителем, который приходит. Очень важно не давать угадывать контекст. Надо контекст погружать. Что я имею в виду? Что есть ключевые сотрудники, например, увольнения, которых не может произойти. Потому что это группа инвестора, втроютный сват кого-то еще и что-то такое. Ну как ты должен быть в вашем контексте, чтобы наломать дров и создать конфликтную ситуацию там, где ее не нужно будет? У людей могут быть особые роли, критичные связи. Партнеры внешние, с кем мы работаем, с кем я работаю, по каким причинам. История отношений, взаимодействия. То есть это важная штука. То есть у любой компании есть история, она доводит контекст. Публичное поле. Что допустимо, что недопустимо. Какие репутационные риски, как мы их направляем. Ценности нашего рынка. Какие есть красные границы? Принципы принятия решений и корпоративная предложность. Это тот контекст, в который нужно обязательно выгрузить человека. Потому что когда он переходит по новому роли правлянца, у него должны новые модные данные, которые раньше могли бы не касаться. Если вы скорректируете. Если нет, то тем более. Да. Можно еще раз вопрос? Какой-то есть, по дороговым содержателям. А эти пациенты?

00000000 Не заставляйте главного врача угадывать контекст Люди Партнёры Публичное полев Ценности Ключевые сотрудники Особые роли С кем работаем С кем не работаем История отношений Что допустимо Что недопустимо Репутационные риски Красные линии Принципы решений Корпоративная культура Критичные связи ЭГВ • БЛОК З 24

И как раз важный момент, о чем нужно договариваться со стороны собственника, с главным врачом или вообще с новым руководителем, который приходит. Очень важно не давать угадывать контекст. Надо контекст погружать. Что я имею в виду? Что есть ключевые сотрудники, например, увольнения, которых не может произойти. Потому что это группа инвестора, втроютный сват кого-то еще и что-то такое. Ну как ты должен быть в вашем контексте, чтобы наломать дров и создать конфликтную ситуацию там, где ее не нужно будет? У людей могут быть особые роли, критичные связи. Партнеры внешние, с кем мы работаем, с кем я работаю, по каким причинам. История отношений, взаимодействия. То есть это важная штука. То есть у любой компании есть история, она доводит контекст. Публичное поле. Что допустимо, что недопустимо. Какие репутационные риски, как мы их направляем. Ценности нашего рынка. Какие есть красные границы? Принципы принятия решений и корпоративная предложность. Это тот контекст, в который нужно обязательно выгрузить человека. Потому что когда он переходит по новому роли правлянца, у него должны новые модные данные, которые раньше могли бы не касаться. Если вы скорректируете. Если нет, то тем более. Да. Можно еще раз вопрос? Какой-то есть, по дороговым содержателям. А эти пациенты?

Не заставляйте главного врача угадывать контекст Люди Партнёры Публичное поле Ценности Ключевые сотрудники Особые роли Критичные связи С кем работаем С кем не работаем История отношений Что допустимо Что недопустимо Репутационные риски Красные линии Принципы решений Корпоративная культура Нельзя требовать от руководителя соблюдения правил, о существовании которых ему никто не сказал. Если для собственника что-то является принципиальным ограничением - это должно быть явно проговорено и зафиксировано. 24 ЭГВ • БЛОК З

Но аргументировали, передоговорились и зафиксировали. Вот что должно происходить. Как я уже говорил, спор и конфликты - это хорошо. Приходите и говорите: "Я не готов за это отвечать, потому что у меня нет полномочий". Тогда мы либо даем полномочию, либо меняем ответственность, либо создаем другую роль того, кто должен за это отвечать. Поэтому это важный момент. Не нужно этого бояться. Нужно приходить и передоговариваться. Дальше. Как раз. Если схема не работает - передоговаривайтесь. Сигнализируем. Как только видеть блокировку вашей работы, ответственность, которая на вас находится. Показываем фактуру, что вы уже пытались сделать и почему это выдвинулось. Обозначаем, что не хватает. И согласуем новые правила. И фиксируем его. Еще раз. Динамические отношения от того, как вы сигнализируете, как идет ваша работа. И как вы можете на это влиять, и что этому не происходит. Это очень важная менеджерская позиция. Предположенность ее какая? Свесить ножки и сказать: "Ну, раз не двинулась, я здесь не виноват". Ответственности нет. Ну, ребята, если ответственность и результат на вас, а вас что-то блокируют, то вы должны это поднять на уровень решения. А если вы этим пренебрегаете, вы занимаете пассивную позицию, а спрос все равно будет спас. Я говорю: "Любой менеджер, на самом деле, проактивная позиция". Не договоримся о сценарии выхода, не сработала роль, что должно быть. Как мы уже говорили. Дайте возможность откатиться на врача. Поэтому мягко очень сложно происходить. Соб не произошло, как я уже рассказывал.

Если схема не работает - передоговоритесь! 01 Сигнализируйте, как только видите блокировку 02 Покажите фактуру и что уже было сделано 03 Обозначьте, чего не хватает: полномочий, ресурса, связки 04 Согласуйте новое правило и зафиксируйте его ЭГВ • БЛОК З 26

чтобы понимать, как можно им оперировать. Коммуникация - важнейший навык, сложные переговоры - это тоже важный навык. Там есть прям крутые инструменты, которые помогают, и очень все-очень структуримы. Инструкцию к себе еще раз, да? Повторяется, почему? Повторяется, почему? Повторяется на течение. Во, мне очень нравится, это за сильное время действия держится на перипатии. Не перипатии. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. Будьте здоровы. и для спроса там, где вы, например, не ожидали. А это все всегда не очень приятно. Ну, друзья, мы сегодня с вами очень хорошо поработали. Не успели один блок разобрать, но тайминг наше все. Это как раз блок управления медицинской командой. Я думаю, что мы завтра просто уходимся в делать более компактные перерывы для того, чтобы их есть. за то, что день 5 было, как-то 4, что на сегодня, мне кажется, вполне достаточно. Время 6 часов, могу пообещать еще на какие-то вопросы. Спасибо. Спасибо за внимание. За время. За кадром, принимался вопрос о коммуникации и помощниках в чатах и администраторах экономных групп. Как, на ваше мнение, будет ли обличаться это по сегментам?

Сильное взаимодействие не держится на телепатии 01 Результат → Ответственность → Полномочия → Ресурсы 02 Решения → Обратная связь → Эскалация → Передоговорённость 03 Понятные правила и безопасность для обеих сторон ЭГВ • БЛОК 3 31

Собственно, что мы будем разбирать в этом влогике? Что такое бренд работодателей? Как привлекать сильных врачей? Как, по моему мнению, можно оптимизировать отбор? А по кайсе, платформе, интервью ознакомительные и дотации первые три месяца. Ча, регулярная работа. One to one можно назвать более французском фронте-аде, отличные встречи. И это, на самом деле, такой, я анализирую иностранственно свою деятельность, понял, что не было этой структуры, и последний год, и сейчас я активно веду структурную работу, как раз по вашему плану, и вы получите, в том числе, артефакт, как, по моему мнению, его нужно проводить, и что это такое, в следующий период, и, соответственно, планевки, ИПР, что такое, индивидуальный план развития. У каждого сотрудника должен быть индивидуальный план развития, у вас в том числе. И про кайл сотрудника, вот, из данного группа, в ходе их расспрашивали, более похожие на разговоры. Дальше, активация, сложные сотрудники, доступность и форматная атмосфера. Как я уже сказал, без команды главный врач ничего не сделает. Поэтому мы понимаем, что инструменты и стандарты сами по себе не будут работать. Эсцентричный отрасли, это реализация, взрыв фьюзи. Так сложилось, мы работали на заводе, где стандарты работали. Что у нас есть шутка на тему того, что если кто научился работать и управлять людьми. Медицинский клиник может идти и управлять с ним угодно, как согласно угодно. Какой-то такой, там, если как и прочее.

Что будем разбирать 01 02 03 04 05 Бренд работодателя и привлечение сильных врачей Отбор: вакансия, портфолио, интервью, ознакомительный день Адаптация и первые 3 месяца врача Регулярная работа: one-to-one, планёрки, ИПР, профайл Мотивация, сложные сотрудники, допуски и командная атмосфера ЭГВ • БЛОК 4

Эсцентричный модель, что наша основная задача создать условия, атмосферу и культуру. И вчера я вам приносил это счастливые сотрудники. Это счастливые пациенты. И минимизация жалоб, и минимизация ревломаций, и переделок, и так далее. И очень хочется, на самом деле, это естественная человеческая подрядность, идти на работу радостным и счастливым, и с нее таким же радостным и счастливым уходить. И хотел грустно, грустно и не отставить, но решил, что это не за грусти. Знаете, когда ели, чтобы на работу, и уже встал, и доехал. И как раз, наверное, одно истребление раздворителя - создавать такую среду, в которой сотрудники будут счастливы. Собственно, не заставлять, да, проектировать среду. Мы всегда говорили, что изменения лучше эликсировать снизу, то есть привлекать сотрудников в создание этой среды. Создание протоколов, создание, не знаю, свода правил, каких-то еще вещей, потому что люди более привержены тому, в чем они участвуют. Нежели когда на них, то есть, какой-то релайн-цвет. Абсолютно логично, что люди остаются там, где есть пространство для развития. И очень часто, наверное, в собеседовании там услышите: "Почему вы, у меня стандартный вопрос, а почему вы в сплостной работаете?"

Роль руководителя Создать условия, культуру и атмосферу, в КОТОрЫХ ЛюДИ ХоТЯТ работать хорошо ЭГВ • БЛОК 4 01 Не «заставлять», а проектировать среду 02 Сильные люди остаются там, где могут расти и работать качественно 03 Неподходящее поведение постепенно не приживается в сильной культуре

Эсцентричный модель, что наша основная задача создать условия, атмосферу и культуру. И вчера я вам приносил это счастливые сотрудники. Это счастливые пациенты. И минимизация жалоб, и минимизация ревломаций, и переделок, и так далее. И очень хочется, на самом деле, это естественная человеческая подрядность, идти на работу радостным и счастливым, и с нее таким же радостным и счастливым уходить. И хотел грустно, грустно и не отставить, но решил, что это не за грусти. Знаете, когда ели, чтобы на работу, и уже встал, и доехал. И как раз, наверное, одно истребление раздворителя - создавать такую среду, в которой сотрудники будут счастливы. Собственно, не заставлять, да, проектировать среду. Мы всегда говорили, что изменения лучше эликсировать снизу, то есть привлекать сотрудников в создание этой среды. Создание протоколов, создание, не знаю, свода правил, каких-то еще вещей, потому что люди более привержены тому, в чем они участвуют. Нежели когда на них, то есть, какой-то релайн-цвет. Абсолютно логично, что люди остаются там, где есть пространство для развития. И очень часто, наверное, в собеседовании там услышите: "Почему вы, у меня стандартный вопрос, а почему вы в сплостной работаете?"

Роль руководителя Создать условия, культуру и атмосферу, в КоторЫх люДИ хоТЯТ работать хорошо ОГВ • БЛОК 4 01 Не «заставлять», а проектировать среду 02 Сильные люди остаются там, где могут расти и работать качественно 03 Неподходящее поведение постепенно не приживается в сильной культуре

Здесь весь рынок забирает буквально зачислить. В отличие от врачей, с которыми можно там месяц пообудиться, если они тем более сами право обратились. Здесь можно там... Он утром откликнулся, вы ему через несколько часов звоните, он говорит: "Да я уже был с беседами, у меня выходят на дорогу". И именно по ассистентской истории, и вот здесь нужно настроить воронку. Кто у вас занимается под ворону ассистентом? То есть старшая сестра должна на вас засидеть и вот только им отзванивать или писать сразу, да? И приглашать еще классно будет. В тот же день, вот. и сейчас же пригласить на знакомство, стажировку, на бухгинику конкретно. Анализируя вот эти штуки, вы, таким образом, быстрее будете закрывать вакансии. Ну и, конечно, вот это, на самом деле, крутые, у нас работают пластырь, должно быть чем-то прикреплено. Технологии играют безопасно. В том числе, я думаю, это вы должны перераслировать тоже за публичное поле, чем мы отличаемся, за конкурно-центрности, какие у нас есть технологии. Я думаю, последняя штука взорвала эту историю, когда Алина из моих терапевтов рассказывала, как там график, что он себе его угостил, все его кальфуют, у меня есть 10-10 часовые, 8-10 часовые. И, конечно, там накидались комментарии, что это у вас удачный бизнес. Она говорит: «Меня вообще бизнес не долгует, мне главное, чтобы я была кальфующий врач». А я там: «Да-да, она там-а-а». Видите, такие: «О, мы хотели у тебя работать». Да, чуть-чуть отвлеченный вопрос. В нашем учебном центре говорят, что если есть какое-то непонятное слово,

Бренд работодателя начинается до вакансии 01 Лидер должен быть заметен как человек, с которым хотят работать 02 Сотрудники становятся амбассадорами команды 03 Фактура важнее самовосхваления: условия, технологии, график, безопасность ЭГВ . БЛОК 4

И там прямо написано, кто мы, для кого мы, какие наши ценности и с кем точно нам не по пути. Это тоже важный фильтр, чтобы сразу рассекать. Это на уровне ворот. Что мы должны показать в дедакторе? Людей мы ищем, на что мы верим, какие стандарты и требования считаем обязательными, какие условия сегодня для работы и почему у нас можно профессионально расти? И как вы участвуете в профессиональном росте? Наверное, у всех индивидуальная, конечно, ситуация.

Что важно показать кандидату 01 02 03 04 05 Каких людей мы ищем Во что верим как команда Какие стандарты и требования считаем обязательными Какие условия создаём для работы Почему у нас можно профессионально расти ЭГВ • БЛОК 4

Я даю право и люди не совершают. "Можно присылать ссылку на Яндекс или Гугл Диск?" Они же все такие: "А может быть, в ТГ или телефон вводить?" Получается, что я из этого контакта перевожу другое, и я просто теряю, откуда мы уже пришли. И мне было проще с ними совсем не к нам. Я дополнил бы с ручей: "Прикрепите к Яндекс.Диску, пришлите ссылку". Но нашлись те, кто говорит: "А у меня нету Яндекс.Диска". Я бы такой думал. "Я не должен игнорировать" И, соответственно, деликатный отказ полностью. Если я по результатам того, что я смотрел, меня не устраивает. И я обычно как раз, небольшое количество клинических случаев, маленький опыт. Я говорю: "Спасибо вам большое заодно". Сейчас мы на моем уровне ищем коллегу несколько другого уровня, больше опыта и так далее. Всегда вам рады и тому подобное. А те, кого отсеял... Те, кого отсеял, собственно говоря, я уже привожу на многое работы с персоналом, даю всю информацию, которая у меня уже есть. Если она структурирует, мы ведем в большом сервисе, который называется Hangflow. Вы можете вести где угодно, но очень важно вести трекинг того, с кем вы контактировали и на каком уровне был контакт. Потому что может пройти несколько лет, к вам вернется человек, которого добавили в черный список, а об этом нигде информации нет. И очень классно, когда: "О, да, мы с вами несколько лет назад контактировали, давайте теперь в апдейт приведем информацию о вас".

Первый контакт с кандидатом - тоже репутация 01 Быстро выйти на связь 02 Не игнорировать отклик 03 Деликатно отказать, если человек не подходит 04 Собеседование должно оставить ощущение сильной организации ЭГВ • БЛОК 4

Смотрите, возвращаясь к юридическому аспекту, вчера про депримирование. У меня есть, кстати, что на это ответить. Да, я подготовился. Спасибо, Клоун. Потому что мои консультанты пока меня игнорируют. Собственно, мы не имеем права юридически выводить людей на стажировку, не оправляя их в медицинскую администрацию против закона. Поэтому никогда не называйте стажировкой. Более того, стажировка — это будет часть работы. Мы это называем «ознакомительный день». Человек приходит на приём, в форме, всё как положено, присутствует, смотрит процессы, как у нас организованы внутри. Более того, я его присоединяю к какому-то конкретному специалисту. Они вместе время проводят. И это мой дополнительный рефильтр, чтобы я ещё в конце дня общаюсь и со специалистом, и соискателем на то, как соискателем, возвращаясь к тому, что не только мы выбираем, но и он выбираем, да? И так ещё одному человеку, который с ним проконтактировал, какое у него впечатление. Ну и дальше мы принимаем решение. Исходя из решения, у нас начинается либо направление, и мы начинаем исходить срок адаптацию, либо мы говорим, что, ну, и мы сделали его как в футболок, и на футболок. Да, да, спасибо большое. Вот раньше мы были тем указаном, что заходим на этот порт. Вот после отрика вы до онлайн-знакомства поступили переписку в методе, какие-то новостейшие вопросы задаёте? Нет. А я делаю онлайн-переписки, но вы не как обчат, да? И плюс, во время онлайн-знакомства я с ним... Он нас с этим менеджером и персонал занимался.

Структура отбора врача 01 02 03 Отклик Онлайн-знакомство Очное интервью ЭГВ • БЛОК 4 04 Ознакомительный день 05 Решение 10

Ну там, ну здесь денежки какие-то или что-то такое. Ошибки в воздухе. Конечно. Смотрите, очень внимательно. Обязательно сначала дать контекст клинике и команде. еще очень важный момент. Мы должны учитывать, что собеседование - это нерегулярная ситуация, которая встречается с человеком, и это стрессовая ситуация. Профессионально собеседующихся людей очень мало, и они как раз, скорее всего, занимаются экстремизмом. Надо создать расслабленную атмосферу. Не знаю, удается мне это или нет, но я стараюсь просто непринужденно первые десять минут пообщаться, предложить кофе, как там настроение, и сказать очень важный момент. Нет, поймите, пожалуйста, я прекрасно понимаю, что собеседование это старается. Давайте мы его забудем. Это, во-первых, в какой-то случае не экзамен. Я не экзаменатор, мы не экзаменационная комиссия. Мы здесь не оцениваем. Мы здесь в равных позициях. Мы выбираем друг друга для того, чтобы понять, я буду договариваться или нет. Поэтому максимально вылихайте. Но надо делать обязательно скидку на то, что человек в стрессе. Почему я рекомендую не проводить одиночественные интервью? Потому что это добавит объективные картины по тому, как оценивать человека.

Очное интервью - не экзамен 01 02 Сначала дать контекст клиники и команды Создать спокойную атмосферу 03 Смотреть не только ответы, но и то, слышит ли кандидат вопрос 04 Дать кандидату возможность задавать вопросы ОГВ : БЛОК 4

Ну там, ну здесь денежки какие-то или что-то такое. Ошибки в воздухе. Конечно. Смотрите, очень внимательно. Обязательно сначала дать контекст клинике и команде. еще очень важный момент. Мы должны учитывать, что собеседование - это нерегулярная ситуация, которая встречается с человеком, и это стрессовая ситуация. Профессионально собеседующихся людей очень мало, и они как раз, скорее всего, занимаются экстремизмом. Надо создать расслабленную атмосферу. Не знаю, удается мне это или нет, но я стараюсь просто непринужденно первые десять минут пообщаться, предложить кофе, как там настроение, и сказать очень важный момент. Нет, поймите, пожалуйста, я прекрасно понимаю, что собеседование это старается. Давайте мы его забудем. Это, во-первых, в какой-то случае не экзамен. Я не экзаменатор, мы не экзаменационная комиссия. Мы здесь не оцениваем. Мы здесь в равных позициях. Мы выбираем друг друга для того, чтобы понять, я буду договариваться или нет. Поэтому максимально вылихайте. Но надо делать обязательно скидку на то, что человек в стрессе. Почему я рекомендую не проводить одиночественные интервью? Потому что это добавит объективные картины по тому, как оценивать человека.

Очное интервью - не экзамен 01 02 Сначала дать контекст клиники и команды Создать спокойную атмосферу 03 Смотреть не только ответы, но и то, слышит ли кандидат вопрос 04 Дать кандидату возможность задавать вопросы ЭГВ • БЛОК 4

если это нигде не описано человек теряется может человек спросить с него а что он понял и вопрос если это нигде не описано человек теряется все равно восприятия процессов у каждого человека индивидуально я стараюсь делать несколько парни и еще и сам участка потому что моё открытие заключается в том что интерьер медицинской информационной системы пользуются вообще по-другому чем врач моей медики знаю я просто когда сажусь и смотрю как они не делают неправильно и поэтому отказать несколько вариантов и самое главное писать чтобы он понимал как где-то что работает и вот это очень важно первые 45-60 дней но зашедший человек принимает решение о том что вы видите есть адаптация очень характеристичная доступна и еще и какая-то недружелюбная то есть вероятность что он будет инициатором того что он скажет до свидания а мы только что все говорят в каждом углу поэтому очень важно чтобы процесс проходил максимально плавно у нас еще обязательно существует самопрезентация внутри клиники этой команды как вчера уже большие поэтому часть людей в лайфу включается часть людей в ординаторской находятся

Адаптация - управляемый процесс Нового врача нельзя просто «закинуть» В систему 01 У системы есть правила, доступы, процессы и культура 02 Если это не описано, человек теряется 03 Цена ошибки адаптации выше, чем кажется ЭГВ • БЛОК 4 13

могут такой поэтому рекомендую но именно с точки зрения контроля качества заполнения медицинской документации на прям на старте каждый визит проверяет как план составил а лучше вообще чтобы он вам отчитывался посмотреть в каком виде должен быть отчет и смотреть конечно фото протокол обязательный да консультации отработка как и что происходит на второй месяц уже мы набрали какой-то объем данных по которому можно дать обратную связь и мы начинаем корректировать какие-то определенные действия и уже более плотно интегрировать человек и на третий месяц как правило это уже самостоятельность и по результату третьего месяца у нас происходит так называемая установочная аттестация когда мы говорим ты молодец, ты прошел пятый срок, всё, мы теперь не карнашом, а ручкой полноправный человек коллектива и у нас проходит установочная аттестация мы рассказываем как прошел этот сонный период с нашей стороны и обязательно спрашиваем человек что было классно, что было не классно, чего не хватило, чего понял и у меня конечно нету прям строгого теста какого-то, но по каким-то ключевым вещам я все равно спрашиваю, чтобы понять, он вообще в курсе, зная, понял или не понял и иногда на этой встрече мы выясняем, что какие-то вещи надо сделать и именно вот в этот момент сформируется индивидуальный план развития на следующий год на следующий год

Первые 3 месяца врача 1 2 1 месяц Плотное сопровождение 2 месяц Обратная связь ЭГВ • БЛОК 4 3 месяц Самостоятельность + аттестация 14

вопрос прямо стесняются больше не то у вас столько задач поэтому я не спросил как это делать и поэтому весь месяц не делал да и поэтому почему как раз появился товарищ по адаптации потому что когда ты на энергетической лестнице вроде бы как не проще пообщаться и даже спросить в туалетах нужно ли вообще с удовольствием переносить пятихозяйственные годовые вещи которые почему-то в голове человека он не может спросить всего руководителя стесняется воспитывать можно по-другому могут такой поэтому рекомендую но именно с точки зрения контроля качества заполнения медицинской документации на прям на старте каждый визит проверяет как план составил а лучше вообще чтобы он вам отчитывался посмотреть в каком виде должен быть отчет и смотреть конечно фото протокол обязательный да консультации отработка как и что происходит на второй месяц уже мы набрали какой-то объем данных по которому можно дать обратную связь и мы начинаем корректировать какие-то определенные действия и уже более плотно интегрировать человек и на третий месяц как правило это уже самостоятельность и по результату третьего месяца у нас происходит так называемая установочная аттестация когда мы говорим ты молодец, ты прошел пятый срок, всё, мы теперь не карнашом, а ручкой полноправный человек коллектива и у нас проходит установочная аттестация мы рассказываем как прошел этот сонный период с нашей стороны и обязательно спрашиваем человек

Первые 3 месяца врача 1 1 месяц Плотное сопровождение 2 месяц Обратная связь Первые 30-45 дней критичны для решения «остаюсь / не остаюсь» На старте нужен частый контакт и понятный трек ЭГВ • БЛОК 4 3 3 месяц Самостоятельность + аттестация 14

что-то не двигается как быстро ой давайте не будем погружаться в этот вопрос отдельно отсюда это слишком холиварная тема более заделый вопрос с вами прекрасные девушки которые хотели по поводу того как это давайте еще так быстренько про товарища по адаптации как еще раз то есть помогает придавая стеснение задавать простые вопросы руководителю не заменяет ответственность главного врача за трек адаптации да то есть БАДИ это больше такой помощник да вы на него не навешиваете задачи не спрашиваете с него что вы сделали что вы не сделали кто-то такой будет по клинике здесь у нас так а здесь так и к нему всегда можно написать обратиться и соответственно делает команду понятнее более того как я уже сказал я стараюсь не покупать значит и честно говоря я думал что это будет сложно сделать там просить пожалуйста ну а конечно с удовольствием встречу такие постепенительные все нормально и поэтому я делаю одного той же специализации человека а другого который просто совпадает по сменам чтобы он было комфортнее взаимодействовать но это получается люди которые просто такие экстравертные в коллективе у которых сложилась репутация нет любое вообще родного а то есть у вас есть внутри коллектива такая культура

Buddy / товарищ по адаптации 01 Помогает с бытовыми, процессными и техническими вопросами 02 Снижает стеснение задавать простые вопросы руководителю 03 Не заменяет ответственность ГВ за трек адаптации 04 Делает вход в команду мягче ЭГВ • БЛОК 4 15

социальные системы кураторы наставничества и все остальное ну и смотри это же еще раз команда это количество хороших людей с ценностями с подходами к взаимодействию если они нового человека не принимают доброжелательно они между собой доброжелательнее общаются с пациентами доброжелательнее общаются поэтому это скорее вызовет вопросы я вот честно говоря вот когда Горилл спросил я понимаю что действительно роддом и никто не разу не сказал нету ее позу или наоборот в будущем так и допустим на второй день откажется не было такого мне кажется это знаешь как ты хочешь чтобы к тебе относились как ты относишься вот такая ценность встречаешь да конечно могу показать где раздевалка конечно какие-то вещи правила хранения продуктов владельцев что чаще всего отсутствует флипция сам процесс адаптации скорее всего нету ответственность за адаптацию не происходит проверка понимания сотрудников процессов фиксация касаний демократов тоже не происходит это рекомендую взять за правило ты используешь что такое фиксация касаний а? фиксация касаний ну вот ты в процессе адаптации понимаешь что человек не прочитал протокол который должен работать сделать неправильно ты приходишь и говоришь ты не прочитал протокол прочитай и вернись ко мне с вопросами и отмечаешься где-то на эту тему вы касались то есть ты должен потом вернуться и спросить а он что ты прочитал мы это более подробно но это будем обсуждать когда я поправил сотрудника почему что это будет и вот мне очень нравится видео на Евгизии Демидов мы всегда любим новым сотрудникам в любых бизнесах

Что чаще всего отсутствует в клиниках 01 02 Описанный процесс адаптации Ответственный за адаптацию 03 04 Проверка понимания сотрудником процессов Фиксация касаний и договорённостей 05 Итоговая оценка результата адаптации ЭГВ • БЛОК 4

демонстрировать что мы как клиника делаем для того чтобы этого больше не возникло и мы предприняли меня это не произошло а у вас план проходит раз в месяц раз в три месяца конфликты встречаешься или нет у меня просто это работает интуитивно интуитивно это не работает сразу скажу хороший вопрос у нас потом будут дальше по-моему шестой блок ритмы управляющие там будет рекомендация у меня будет рекомендация У нас тоже есть сегментация сотрудников: с кем нужно чаще и дольше, с кем можно эпизодически, а с кем можно раз в полгода. И аттестация индивидуальных планов развития. Так, друзья, может мы наперёд сейчас выйдем и из этого флог нам осталось купить флайги за вашим флогом. АПЛОДИСМЕНТЫ АПЛОДИСМЕНТЫ АПЛОДИСМЕНТЫ

Регулярная работа после адаптации 01 02 One-to-one Планёрки по пациентам 04 Эпизодические разборы конфликтов и рекламаций 05 Аттестации и индивидуальные планы развития ЭГВ • БЛОК 4 03 Встречи отделений / направлений 18

Но я могу сказать и координатору, и администратору, что нужно несколько более обрядно вывести себя в порядок. Потому что сейчас ты выглядишь, как будто ты бежала сюда против этого. Ну и, соответственно, это формирует еще доверительную связь с руководителем. Потому что ваша задача, как руководителя, который взаимодействует с людьми, наладить именно для их отношений с руководителем. И здесь у нас начинается момент, связанный с тем, что должна быть сегментация сотрудников. Есть сотрудники, которые требуют более частых и более продолжительных one-to-one. Но больше сорока минут я бы на это не закладывал. Потому что они еще потом могут у вас, ой, какой у меня классный руководитель, он теперь будет заменять мне психоаналитика. "Алло, в 10 вечера и в 2 часа на телефон". Я такие решения, конечно, управляю. Можно один-два раза помочь вернуться в стабильное состояние. Но если это становится системой, то это тоже надо аккуратно управлять. У нас это вообще просто. У нас есть медицинский центр с психи-специалистами. Я говорю: "О, там очень классно, ты куда?" Они обычно потом начинают переключаться по руководителям. Но, к сожалению, да, смотрите, реальность такая, что последние 6 лет у нас все больше и больше неопределенности, нестабильности и непонятно, что происходит. Конечно, людям это не добавляет психологической стабильности. А задача руководителя - стабильность поддерживать. Конечно, это часть работы. Надо к ней именно так относиться. Есть более стабильные люди в коллективе. С ними все равно должен быть регулярный one-to-one.

One-to-one - не отчёт по метрикам 01 02 03 04 05 Состояние человека Выгорание и энергия Цели и развитие Проблемы и условия работы Доверительная связь с руководителем ЭГВ • БЛОК 4

Понятно, что выходные я не присоединяюсь. Не знаю, Дарина, присоединяешься выходные? Кто делает? А, ну вот смотрите, в те моменты, когда главный врач, который поступает, модератор от планерки, он должен их кому-то диригировать. Я периодически назначаю врачей, чтобы посмотреть, как они это проводят. И в том числе, смотрите, еще фундаментальная, философская задача любого руководителя приготовить себе вместителя и замену. Это самый высший уровень особенности для руководителя. И вот эти диригирования таких участков, они дают возможность протестировать на способность ввести эту планерку, синхронизировать коллектив и так далее. Но, по факту, чаще всего, конечно, это координатор делает, потому что он четко маршрут в голове держит, а врачи, как я уже говорил, очень часто любят судить кальций, сможет ли он расформировать эти канальчики или нет. Это не то, что нужно об этом планерках, это уже больше кальсилиум клинический, и когда ты переходишь туда. Дальше, это дает возможность внимания этапов и как более плавно и бесшовно переводить между специалистами, в том числе они как-то договариваются, то есть ответ говорит терапевту: скажи ему вот это, что я ему на следующем приеме это буду делать, например, или "давай запрепарируйте зубы, а если мне в нуждах не устроят, который там будет, я тебе так перенаправлюсь". И это позволяет еще синхронизировать и поддерживать постоянное четкое критическое мышление, и возвращаясь к тому, что мы до этого обсуждали нового сотрудника адаптацию, это его затягивает неизбежно

Планёрки по пациентам 01 Синхронизация маршрута пациента 02 Понимание этапов и переводов между специалистами 03 Сверка клинического мышления 04 Быстрое погружение новых врачей в команду ЭГВ • БЛОК 4 20

И было несколько в моей памяти увольнений, когда человек расчёт не смог получить, потому что даже то, что работа не прикрыла, то, чему он там научился. Ну, такое же бывает. Но это, кстати, важный момент. Возвращаясь к профайлу сотрудника, мне кажется, там тоже нужно это ввести. И в том числе можно таймер поставить, чтобы он видел эту сумму, на какую он научился. Это тоже стимулирующая история к тому, чтобы не совмещать. И как она соразмерно в его работе потихонечку уменьшается. Это сейчас очень просто запрограммировать в принципе. Ну, как я уже сказал, да, их можно включать и внутренние, и корпоративные внешние обучения. Ну и идём к профайлу врача, я бы это вообще назвал профайл сотрудника. Как вам и себя ответил? Оп! Соответственно, что такое профайл врача? Я считаю, что это то досье, которое каждый руководитель своего сотрудника должен вести. Мы поделимся как базовым артефактом, чтобы он у вас был. Но это такая просто канва, вы можете его адаптировать под ваши потребности и нужды, И добавить того, что там нет, убрать, что вам не нужно. Соответственно, почему приняли человека на работу? То есть прям до собеседования, что вы отметили, какие плюсы, какие минусы, какие точки развития увидели, над чем надо будет поработать и так далее. В том числе для вас за руки, чтобы посмотреть, а мы развиваем вообще это или нет. Или мы следим за тем, за чем отметили себе свидетеление. Потому что чем больше у вас сотрудников, тем быстрее это замылируется и вы это теряете. Вроде работа есть, что-то в голове держишь, но оно не фиксируется и, во-первых, потом теряется фактура.

Индивидуальный план развития 01 Формируется после установочной аттестации 02 Ежегодно пересматривается по динамике и статистике 03 Связывает развитие врача и интерес клиники 04 Может включать внутреннее, корпоративное и внешнее обучение ЭГВ • БЛОК 4

Сюда же обязательно жалобы, какие жалобы были, как он отреагировал на разбор жалоб, где конфликтные ситуации возникли, как отреагировали, какой итог этого конфликта. Дисциплинарные вопросы. Потому что вот это есть, смотрите, еще риск, ловушки какой. Один раз человек опоздал, все, вы теперь думаете, что он все время опоздал. А он один раз опоздал. Эпизодическое опоздание - это норма вообще. Мы все живые люди, по-чаку не бывает. Потому что у нас есть такая ловушка интенсивная, что мы можем по одному эпизоду сразу присваивать это как систему человека. Вот я призываю это не делать. Или вы как врач, как главный терапевт. Он такой, находит вдруг какую-то проблему в фотопротоколе и говорит: "Что это за вратительная работа? Ты почему вообще вот так вот сделал?" А при разборе врач ему говорит: "Я делал это не моя работа, я вообще это сделал на протоколе. Вот другую, смотри какая себе операция". А если это не ответить, ты такой вот так и будешь думать, при новой работе делать. Есть риски, что ты в этом просто говоришь. Идеи, какие про активность он проявлял, вклад врача в развитие миники. В чем участвовал, обязательно отвечать. Я сюда по дисциплинатору еще штуку добавил бы, знаете, лояльность. Как часто форс-мажорно снимает смены, берет ли в замену смены, прикрывает ли смежников, если терапевт просит смену и вместо него выйдет, выходит или не выходит.

Профайл врача 01 Почему приняли человека на работу 04 Жалобы, конфликты, дисциплинарные вопросы ЭГВ • БЛОК 4 02 Что заметили в первые 3 месяца 05 Идеи и вклад врача в развитие клиники 03 Аттестации и планы развития 22

Поэтому вам нравятся концепты? Мне очень нравится. Мне тоже нравится. Да. Обратная связь. Не ты все время, а конкретные факты. Вот профайл, да? Помогает. А то мы любим это. Ты всегда, вечно или никогда. В смысле? Вообще такого нет. Не мне кажется или я чувствую, или у меня создалось впечатление, что это не лояльный компания. Да? Стареемости даже. Но при этом очень важно не подставлять источники информации. Потому что иногда информация по каких-то вещах, дисциплинарного аппарата, не лояльных высказываний, каких-то действий во внешнем контуре. Она к вам доходит и напрягует. А кто-то ее приносит. Понятно, что это не должно быть там доноса. Просто, когда люди в интересах, как вам говорят, существуют, он все время задерживает пациент. И если ты придешь к врачу и скажешь: координата марина сказать что ты всё время задерживаешь пациента. Какие будут отношения у этого врача, скажем, на травмолюции? Тут, конечно, от цели от ваших зависит, если вы хотите разделять и власть, то, может быть, всё это так. Но, на мой взгляд, я всегда за то, чтобы говорить: "Я обнаружил факт того, что ты задерживаешь пациента". Вот так, да? То есть неважно, вообще, откуда. Вообще, формулировать мысль так, чтобы у человека не возникло желание спросить: то есть, какую ты об этом знаешь.

Обратная связь должна быть фактурной 01 Не «ты всё время..», а конкретные факты 02 Не «мне кажется», а повторяемость и данные 03 Не подставлять источники информации 04 Сразу договариваться, что должно измениться ЭГВ • БЛОК 4

А вот дальше у него начался уже такой коммуникационный процесс. Он визит с ними поболтает. А что из этих ситуаций надо инсталировать на уровень собственника или вашего руководителя? Этические проблемы или скандалы? Давайте не будем в это погружаться, а то мы тоже не будем подготовить. Крупные конфликты с пациентами, тем более, которые вам лишние контуры вы заметили раньше, надо прямо обязательно информировать, прислать ссылку, рассказать. Потому что рано или поздно дойдём, он должен быть уже готов к, как видимо, моральному. Вопросы, где нужно решение собственника. Мы вчера обсуждали про то, что это не может делать врачи самостоятельно решить. И то, что пришло через другие информационные каналы. Приводили вам издушные клиники. Или вы выбрали что-то о чём-то сказали о вашем пациенте или не о вашем пациенте. Мы знаем, что, например, запрещено по закону передавать персональные данные людей. И мы не можем чего-то из списка сформулировать. Но по припадным каналам, конечно, мы можем какие-то вещи передавать. И довольно часто нам приходят и говорят: "Этому пациенту, пожалуйста, не пейте пациенту". Уберите, мы находимся где-то не тяждые. И мы аккуратно об этом предупреждаем, ставим стоп-лист, например, проверяем свою пазу, если мы это так, и примечания ставим. Или что-то про Бред, про клинику, про врача в вашей клинике откуда-то приходит. Конечно, это надо обязательно информировать. Но понятно, что у нас чаще всего это переходит сначала на уровень чар-директора, и она уже решает, включая собственную церковь или нет. Но какие-то вещи нам берут.

Что эскалировать собственнику в Этические скандалы 02 Крупные конфликты с пациентами 03 Вопросы, где нужно решение собственника 04 То, что пришло через другие информационные каналы ЭГВ • БЛОК 4

Когда люди чувствуют смысл своей работы, а плюшки уже не так важны. Поэтому важно, конечно, создавать эти смыслы на работе и самому тоже чувствовать. Как я вам сказал, меня очень сильно держит смысл, что на уровне главного врача я могу большему количеству пациентов дать качественную и безопасную медицинскую помощь, чем если бы я работал просто врачом. Одно из содержаний. Вот сейчас другое мое направление деятельности, вроде как образовательное обслуживание на медицинском менеджменте, у меня есть, но другая миссия. Я хочу, чтобы с меня началась новая эра медицинского менеджмента. У нас же официальные задачи здесь. Все правильно. Условия работы показывают ваше отношение к людям. И к сотрудникам, и к пациентам. Поэтому важно, возвращаясь к тому, как находятся в тех зонах, которые пациентам. Не может быть, что туалет, пациентам отделан мрамором, там все прекрасно пахнет, а туалет на улице постоянно высота. Но это сразу разрыв шаблонов, и это, конечно, демонстрирует отношения. Еще раз кто-то сегодня произносил, и тоже вчера был, у нас есть внешний и внутренний клиент. Внутренний клиент - это все наши сотрудники. То, как мы относимся к внутренним клиентам, это часть ценностей и культуры, которые они будут расслеживать, в том числе и для внешнего. И справедливые правила для всех. Немножко пробежимся по этому.

Мотивация: деньги, смысл, условия О1 Финансовая часть - гигиенический уровень 02 Смысл работы удерживает сильнее, чем «плюшки» 03 Условия работы показывают отношение к людям 04 Справедливые правила важнее случайных бонусов ЭГВ • БЛОК 4

У меня всегда вопрос, а предварительные за чей счет? И это такая же история, знаете, что многие врачи такие, я уже поменьше выписал, я ему сделал попозитную фону, все время, да, ну классно. Ты свой процент забери, если ты хочешь быть таким благоварителем. И скажи, я свой процент, который я должен был заработать? Не даю его. Просто так это называется благотворительное за чужое счет. А благотворительное за чужое счет это уродство. Ну, давайте сокровенно это говорить, да? И очень важно это как бы в голову по таким сердобольным врачам, потому что, ну, когда это компенсирует кто-то другой, это очень легко, да? Это будет хорошим тем. Если у тебя есть инициатива по снижению стоимости для конкретного пациента, приходи, будем обсуждать, как это нужно сделать. Я вообще призываю не считать чужие деньги, что это начинается. Ну, как они так плохо... они не могут себе это позволить. С чего ты взял? Что я рекомендую включить, да? В оценку, можно сказать, дисциплинарной, регулярной. То, что мы, по минимуму, оцениваем, да? Сервис подразумевается в прошлом пациентке, да? Они будут предъявляться приемом. По материальной мотивации. Очень важно, чтобы миссия в голове была у врачей, что мы не манипулируем пациентами. Поэтому прайс вообще должен быть составлен очень прозрачен.

Финансовая мотивация и дисциплина 01 02 Оплата должна быть справедливой и соответствовать договорённостям На оплату влияют не только объём лечения, но и выполнение обязательных правил 03 Асептика, СИЗ, протоколы, сервис и документация - часть работы врача ЭГВ • БЛОК 4 26

воспитание, внутренняя культура ему помогла им найти внутренний стержень, как правильно отреагировал. Ну, как это я гипотетически, наверное, конечно. Вряд ли бы они прорвались ко мне в кабинет. я далеко отход на дорогу. У нас администраторы скорее только в этой классе появились. Я надеюсь. Но, действительно, смотрите, отказывать пациенту при гипотетике нельзя в формулировке у нас нет компетенции или нет компетентного специалиста, то сразу вопрос о том, что работает некомпетентно, я сейчас мне напишу, что работает некомпетентно. И по манипуляции прайсом тоже, да, это не очень правильно. Более того, по закону защиты прав потребителя у нас должен быть прайс свежий с актуальными ценами, по подпись, по печать, которые пациент может сравнить, чтобы вы себя тоже там не нагоняли и не придумывали. Поэтому, я категорически против этого. И, конечно, не лечим то, что не нужно лечить. Это прям то, что должен, зачем должен внимательно следить главный врач. И, потому что это тоже влияет на атмосферу команды. Если команда увидит, что один из врачей выхолачивает деньги из пациентов тем, что лечит несуществующие заболевания, к чему это приведет? А отчет не тоже так может? Ну, вряд ли здравый человек начнет так делать, но у него вызовут вопрос, а почему у нас эффективно? вот, соответственно, здесь как раз на чашу висок, помните, я говорил, если финансовая эффективность превалирует, я зачистил

Нематериальная мотивация: смысл Мы лечим людей, а не манипулируем пациентами 01 Нельзя обманывать пациентов 02 Нельзя лечить то, что можно не лечить 03 04 Финансовая эффективность должна быть синхронна с ценностями Команда смотрит, что руководитель допускает 27 ЭГВ • БЛОК 4

черный список сотрудника, такой человек. Он не распространяет персональные данные, но он может аккуратно ставить. Да, да, нет, нет. Я только врачей туда-то получил. Но пока один, там, вот, возвращаясь к индивидуальным условиям, которые мы сформируем, избегая новой стандарты, если это действительно какой-то реальный план, эти условия должны усиливать клинику, они создавали новой стандарты, возвращаясь к индивидуальным координатам, могут включать дополнительных ассистентов, координаторов, проектную роль или настаточную часть. Возвращаясь к другому ассистенту, да, конечно, вообще не проблема. Более того, у нас есть история, ну, вот это ортодонка, чаще всего это знакомая штука, есть, да, ортодонка младшего приема, который на себя всякую рентину забирают с старшего ортодонта, который консультирует по факту конверсирует по центру лечения на каких-то сложных этапах. Участвуют, но на всем пути ведения ассистента не присутствуют. То есть, коррективные приемы, внеплановые приемы, сдача каких-то вещей или просто фиксация определенного этапа этим занимаются, мы это назвали, джуны, по аналогии с IT-сферой, да, у нас есть документы джуны. Есть возможность развиться, они получают опыт более сложных манипуляций к возрасту и так далее, но при этом это усиливает по каким образом человеку, который классно конверсирует в протонетическом доверящее лечение, может попасть

00000000 Индивидуальные условия сильным людям 01 Работают, если опираются на реальный вклад 02 Должны усиливать клинику, а не создавать двойные стандарты 03 Могут включать ассистентов, координатора, проектную роль, наставничество 04 Не навязываются человеку против его природы 28 ЭГВ • БЛОК 4

может попасть на комплектацию и начать лечение, а если что-то происходит на этапах и нужно ждать его расписание, которое уже сейчас загнивает заполнено, да, какую-то, не знаю, какую-то тему, и они попадают к тем, кто им может помощь оказать, соответственно, это проекты, которые должны усиливать вас с точки зрения эффективности. и не надо навязывать человеку то, что ему неогонично, да, если бы мы говорили о проектной роли на самом деле, что, возвращаясь к категории, когда человек может на камеру что-то писать, ты будешь работать с маркетикой, пожалуйста, не надо, или как раз тому, кто классно придумывает идеи и показывает эффективность, а ты будешь протокол написать, вряд ли из этого получится хороший результат. что будет получить для такого сотрудника сотрудника. Да, потому что это приведет к чему? То, что должен еще делать главный врач ловить демотивацию, да, что помогает вам выяснять какие причины и как вы можете на них повлиять, на личные варианты, да, вы можете повлиять на рабочие, график, загруженность, если поймали такой, если вдруг к вам приходит классный доктор и говорили суши. у меня какая-то череда пациентов, которые я просто с ума схожу, можно мне, пожалуйста, принять чередной год отпуска желательно месяца на два? Ну, скорее всего, я организую такой отпуск для человека,

Демотивацию нужно ловить рано 01 One-to-one помогают видеть ранние сигналы 02 Причины могут быть рабочие или личные 03 Иногда достаточно изменить график, нагрузку, отпуск, условия 04 Руководитель не психотерапевт, но он отвечает за рабочую среду ЭГВ • БЛОК 4 30

Важный момент, мы их называем, звёздные врачи или управление талантом - партнёрство, а не зависимость. Обязательно, когда человек приходит, он почувствовал себя власть определённую в себе, соответственно, что он начинает приходить и требовать к себе какого-то особого отношения или особого ухода. Не начиная с того, что, конечно, надо в валюте признать, отметить, что мы видим, какой ты молодец, какой ты классный и так далее. Но не позволяет работать ультиматолога. Обязательно страхуются. И они же очень часто переоценивают собственные платы. Они видят свой график, загрузку, всё-всё, от меня зависит. А когда ты в общей массе начинаешь смотреть, там меньше 10% влияния, более того, если пациент очень легко распределяться и всё будет окей, перекроемся. Да, но вопрос о следоведении пациента тоже важно иметь на этом план B и давать возможности террористам и договариваться с фактами, а не страхами. Я рассказывал коллегу непрерывно. У меня был случай управленческий, когда один очень высококлассный профессиональный алкодом понял, что он единственное в числе присутствия в клинике и начал этим пользоваться.

00000000 Звёздные врачи: партнёрство, не зависимость 01 Признать вклад сильного врача 02 Не позволять ультиматумам управлять системой 03 Иметь план на случай ухода 04 Договариваться фактами, а не страхом 31 ЭГВ • БЛОК 4

Нужно понимать, что партнерство, а не зависимость. У нас взаимовыгодное сотрудничество. Ты существуешь в таких условиях, просто мы тебе позволяем, чтобы это было. Но мы друг друга взаимно усиливаем. Нет такого, что только ты даешь. Мы даем инфраструктуру, мы тебе ее обеспечим. Давай подумаем, как тебя упростить. Но вот это вот "я уйду", если вы не сделаете, как мне надо. Это же не переговоры. Если вам пациент так будет говорить, как врач, как отреагируете. Уходи. Поэтому важно людей заземлять и давать им переводить эту эмоциональную историю на смыслный диалог. И, соответственно, можно передоговариваться. Не я с места дай больше, кроме клад. Клад он создает обоснованную, расскажи, что преимущество. И сразу ему указать, какие люди вам помогают обеспечивать эти процессы. Я думаю, что вы можете все прекратить за них. И давай подумаем, как мы можем еще сильнее тебя усилить. За счет наших людей и процессы. Вот это, наверное, классный инструмент для договора. Все сфоткуют? Угу. Давайте быстро допуск и манипуляции. У нас, помните, я вчера рассказывал, что у нас есть система допуска. Значит, внутри специальности мы можем сразу не давать возможности все делать. Ну, например, есть терапевт, который не делает вторичное эмоциональное. Например, или детский сниматолог, который не делает эмоциональные коробки. или хирург, который не делает сложную костную регенерацию, да, какие-то вещи.

Передоговорённость с сильным врачом 01 Не «я звезда, дайте больше» 02 • A: какой вклад вы создаёте? 03 Какие процессы и люди обеспечивают ваш результат? 04 Как новая модель усилит и врача, и клинику? ЭГВ • БЛОК 4 32

Вот это, наверное, классный инструмент для договора. Все сфоткуют? Угу. Давайте быстро допуск и манипуляции. У нас, помните, я вчера рассказывал, что у нас есть система допуска. Значит, внутри специальности мы можем сразу не давать возможности все делать. Ну, например, есть терапевт, который не делает вторичное эмоциональное. Например, или детский сниматолог, который не делает эмоциональные коробки. или хирург, который не делает сложную костную регенерацию, да, какие-то вещи. Это связано как раз с опытом, арсеналом и индивидуальным планом развития. Соответственно, может, это в программе прям отмечается, это видно в колл-центре, и сам врач знает, как коммуникацию с пациентом на эту тему есть. Соответственно, существует индивидуальный план развития, который позволяет эти допуски открыть. Ну, например, самый простой пример, когда к нам приходят, вы все знаете, что мы активно лечим в седации, да, и взрослых, и детей. Даже если к нам приходит врач, который говорит, что у него есть опыт, сразу допуск к лечению в седации он не получит. Он должен пройти определенный этап адаптации, подтвердить свои навыки и знания с наставником, с главным врачом, пройти инструктаж на эту тему, и потом постепенно у него открываются допуски к лечению в седации и в наркоте. При этом, обратная история существует.

Допуски к манипуляциям 01 l Не весь арсенал сразу 02 Допуск открывается по мере компетентности 03 Допуск может закрываться при системной ошибке 04 Возврат допуска - через ИПР, наставника и подтверждение навыка ЭГВ • БЛОК 4

но про личностные вещи тоже туда можно было неплохо добавить. Потому что, возвращаясь к тому, о чем мы говорим, нужно друг друга знать как личность. И поэтому нужно обязательно инициировать и затягивать людей в какие-то неформальные связи. Я говорю про нормальные связи, да? Вот про эти, например. Какой-нибудь книжный клуб, кино-клуб, спорт, клуб, совместные активности и так далее. Там есть штука, которая называется «Посидите кострам». Так как мы все время по одному нам коллективу должны знать друг друга как люди. И не только как... Знаете, я вот возвращаюсь к тому, что все врачи всегда, да, не медицинские стройки, а неформенные одежды. Мы когда на каких-то внешних мероприятиях такие: «Остучи, какие все красивые одежды». Ну реально. Потому что ты этого не замечаешь, когда одеваешься в фламиду и так далее. Соответственно, если вдруг у вас нет лично отдела, который, наверное, отвечает, вы должны быть руководителем. И отвечать нельзя. Затаскивать эту движуху. И поддерживать её своей энергией. Я спустил книжный киноклуб в клиниках, выбрав тех, кто должен за это отвечать. Ну, как бы, по моей инициативе не принуждая. И я вам так скажу, что те встречи, на которые я прихожу, они всегда собираются. Как только я не прихожу, они не собираются. То есть, очень важно, чтобы человек, который это поддерживает, он наливал туда энергию и заводился туда. Да. Но, да, выбор, конечно. У нас большая спортивная группа. Мы, кстати, как корпоративно тоже поддерживаем спортивные мероприятия.

Команда - не только процессы 01 Люди должны знать друг друга как личности 02 Неформальные связи повышают доверие 03 Книжный клуб, киноклуб, спортклуб, совместные активности 04 Если HR нет - эту атмосферу помогает создавать руководитель ЭГВ • БЛОК 4 34

Конфликты, системы, сложные сотрудники. Начинаем с пора. Потом адаптация. Регулярная обратная связь. Фактура, профайл. Удиваемые планы, развитие допуски. Мотивация и условия. Система позволяет избежать конфликтов. Когда все понятно, структурно, прозрачно и последовательно, с конфликтов сминивизируется количество. Двойные стандарты, непонятные условия, непонятные критерии присвоения чего-то больше порождают конфликты. Приходишь мне и скажешь, что это мой перерыв? Обед. Обед. Мы как раз закончили гол. Друзья, на обед. Ура! Все, никто не голодный что ли? Нет? Нет? Нет?

Практика: карта системы работы с врачом 01 Выберите одного врача или типовую роль 02 Разложите его путь: вход → адаптация → регулярные встречи → развитие → мотивация → риски → допуски 03 Отметьте, где система есть, а где всё держится на ручном управлении 04 Выберите один элемент для внедрения первым эГВ • БЛОК 4 35

Конфликты, системы, сложные сотрудники. Начинаем с пора. Потом адаптация. Регулярная обратная связь. Фактура, профайл. Удиваемые планы, развитие допуски. Мотивация и условия. Система позволяет избежать конфликтов. Когда все понятно, структурно, прозрачно и последовательно, с конфликтов сминивизируется количество. Двойные стандарты, непонятные условия, непонятные критерии присвоения чего-то больше порождают конфликты. Приходишь мне и скажешь, что это мой перерыв? Обед. Обед. Мы как раз закончили гол. Друзья, на обед. Ура! Все, никто не голодный что ли? Нет? Нет? Нет?

От конфликтов - к системе Сложный сотрудник часто показывает слабое место системы 01 Отбор 02 Адаптация 03 Регулярная обратная связь 04 Фактура и профайл 05 ИПР и допуски 06 Мотивация и условия ЭГВ • БЛОК 4

Давайте... Ну и первый раз. Пятый, да? Да. Это как раз после метрик должно было быть. Я почему-то подумал, что я его рассказал. Собственно, друзья, перешли. Подожди. Точно пятый? Да-да-да. Он, наоборот, перед метриками. Раскочил и пришел сюда. Ну а здесь почему я его раскочил? Потому что это единический уровень головного врача. С чего по идее все должны начинать? Управление качеством. Да? И полувастом за красотку. Что он будет идеей довольно разобрать?

ЭФФЕКТИВНЫЙ ГЛАВНЫЙ ВРАЧ • БЛОК 5 Управление процессами и качеством От ручного контроля - к системе сигналов, фоллоуапа и управленческих решений * Фоллоуап - это заранее организованный возврат к задаче, чтобы проверить её движение, получить результат, зафиксировать его и определить следующий шаг. ЭГВ • БЛОК 5

Как только это стало на рейсов-недрилось, начните внедрить что-то другое. Невозможно сразу все напрямую. Подождите. Иду по структуре. Она же есть. Из меня точно другая. Так, это был седьмой блок. Давайте... Ну и первый раз. Пятый, да? Да. Это как раз после метрик должно было быть. Я почему-то подумал, что я его рассказал. Собственно, друзья, перешли. Подожди. Точно пятый? Да-да-да. Он, наоборот, перед метриками. Раскочил и пришел сюда. Ну а здесь почему я его раскочил? Потому что это единический уровень головного врача. С чего по идее все должны начинать? Управление качеством. Да? И полувастом за красотку. Что он будет идеей довольно разобрать? Почему хорошее врачи не гарантирует управлять клинику? Машу пациенту как ключевой медицинский процесс. Модель устраивания процесса. Контроль качества. Документация рекламации плотопротоколов. И граница ответственности главным врачам смежных процессов. И как внедрять новые правила? Ведь сопротивление все равно будет. Они вообще все сопротивляются. Они определяются группы и говорят, что они не будут это делать. Но это всегда так будет. Собственно, если процессы не поставить.

Что будем разбирать 01 Почему хорошие врачи не гарантируют управляемую клинику 02 Модель выстраивания процесса 03 Границы ответственности ГВ в смежных процессах ЭГВ • БЛОК 5 04 05 06 Маршрут пациента как ключевой медицинский процесс Контроль качества, документация, рекламации и фотопротокол Как внедрять новые правила, если сопротивление всё равно будет 2

Что он будет идеей довольно разобрать? Почему хорошее врачи не гарантирует управлять клинику? Машу пациенту как ключевой медицинский процесс. Модель устраивания процесса. Контроль качества. Документация рекламации плотопротоколов. И граница ответственности главным врачам смежных процессов. И как внедрять новые правила? Ведь сопротивление все равно будет. Они вообще все сопротивляются. Они определяются группы и говорят, что они не будут это делать. Но это всегда так будет. Собственно, если процессы не поставить. Ошибки будут растать. Команда будет действовать несогласованно. Он перестает понимать процесс. Потому что тогда все начинают по-разному что-то говорить. Какая-то есть несогласованность. И пациенты это четко чувствуют. И это очень сильно подрывает доверие. К чему очень важно, чтобы все другую информацию передавали. И это все приводит к плачевному результату. Понятно, что наверняка в клиниках мы каким-то образом этим управляем. Но если это максимально структурировать, то потери в этом финальном четвертом этапе будут минимальны. Они все равно будут. Нужно вообще, положа руку на сердце, сказать, что не все пациенты мы способны вылечить. Не все наши пациенты. Но это тоже должно быть допустимой потерей. Очень часто я слышу от определенных успешных врачей, которые загружены на полтора-два месяца вперед. Когда они начинают: «Я этого пациента лечить не буду». «Это не мой пациент». «А как мы это решили?»

Если процессы не поставлены на рельсы 01 02 03 Ошибки начинают нарастать как снежный ком Команда действует несогласованно Пациент перестаёт понимать процесс лечения 04 Клиника теряет доверие, объём пациентов и качество результата ЭГВ • БЛОК 5

Такое тоже бывает. И возвращаемся как раз к тому, что мы работаем с людьми. В классах мы не берём плохих неравнодушных людей, как мы считаем. Соответственно, неравнодушные люди - это классные, но систем нет. И когда вдруг неравнодушный человек, на котором всё держится, напоминаем классного координатора, многие тут сейчас про это рассказывают, или классного врача, который очень круто заводит на комплексные результаты и так далее, и неравнодушный, протоколом первичной консультации системы неотношения пациента нет, он классно генерирует врач. Вдруг он в какой-то причине выбрал. Заболел, ушёл в другую клинику, ушёл в депрессию, ушёл из профессии, вы рассыпались. Почему? Потому что надо, чтобы это зависело не только от героизма и неравнодушной одному сотрудничеству, а зависело от системы. Поэтому очень важно проанализировать, как это можно делать. Надо брать классное, правильное поведение отдельных людей, его структурировать и масштабировать на всех. Это основа, правильно? Быстро подвиживайтесь в гигиенический уровень медицинского управления, но его сначала нужно наладить и поставить на рельсы. Потому что дальше, фокус внимания, вы можете переключать на другие вещи. Понятно, что точечно будете возвращаться на какие-то инциденты, но не постоянно заниматься этим. потому что, ну, это такая ловушка начинающего главного врача

Клиника держится на людях или на системе? 01 Если результат обеспечивают только неравнодушные люди - система ещё не построена 02 Когда неравнодушный человек выпадает, процесс начинает рассыпаться 03 Задача ГВ - сделать так, чтобы качество не зависело только от героизма отдельных сотрудников ЭГВ • БЛОК 5 4

его структурировать и масштабировать на всех. Это основа, правильно? Быстро подвиживайтесь в гигиенический уровень медицинского управления, но его сначала нужно наладить и поставить на рельсы. Потому что дальше, фокус внимания, вы можете переключать на другие вещи. Понятно, что точечно будете возвращаться на какие-то инциденты, но не постоянно заниматься этим. потому что, ну, это такая ловушка начинающего главного врача или там, в развивающейся системе, сидит и только карты и фоткодоколы, например. Ну, как бы, да, верно, да, но вместе с тем, а люди тоже за этим всем существуют, да этим тоже не было правило. Поэтому очень важно поставить это на рельсы, максимально автоматизировать, насколько это возможно, делегировать какие-то вещи. То есть, например, назначить классного инцидентиста, ответственно за контроль, все им дотойте в клинике. То есть, к нему сгружаются все снимки, он не знает вообще, кто это лечил, просто отвечает хорошо-нехорошо в системе светофора, и вам сваливается краской, что-то, чтобы вы внимательно на это посмотрели. Контроль наркозов, например, отдельных. Контроль определенных манипуляций, на которых можно допустить ошибки и осложнения. Контроль комплексных планов. Ну, это я бы не отдал, что, конечно, это главное решение. Вариант. Должна быть задача-результат, ресурсы должны быть. Оценить обязательно влияние и какая будет стоимость бездействия этой задачи. Разделить это все максимально на процессы.

Контроль качества - база, а не вся работа ГВ 01 Контроль качества - гигиенический уровень медицинского управления 02 Сначала его нужно наладить и поставить на рельсы 03 После этого ГВ возвращается к качеству точечно, а не живёт в ручной проверке 04 Фокус ГВ должен расширяться: команда, маршрут пациента, процессы, данные и управленческие решения ЭГВ • БЛОК 5

просто отвечает хорошо-нехорошо в системе светофора, и вам сваливается краской, что-то, чтобы вы внимательно на это посмотрели. Контроль наркозов, например, отдельных. Контроль определенных манипуляций, на которых можно допустить ошибки и осложнения. Контроль комплексных планов. Ну, это я бы не отдал, что, конечно, это главное решение. Вариант. Должна быть задача-результат, ресурсы должны быть. Оценить обязательно влияние и какая будет стоимость бездействия этой задачи. Разделить это все максимально на процессы. Расставить приоритеты. Понять зависимости. Обязательно пройтись вручную по каждому процессу. Вы должны понимать каждый этап, чтобы его можно было собрать, автоматизировать, делегировать. Если вы этого не сделаете, вы просто можете внутренних каких-то процессов не понять. Понять, возможно ли автоматизировать эту историю. И сделать из этого управлический вирус. Это модель управляемого процессором. умы и мнение. И эту схему, собственно говоря, я применяю дальше, например, на маршруте ЦЭП и на которые качества. И очень моя любимая фраза: Какую задачу мы решаем? Это очень часто отрезвляет на совещаниях, которые начинали прослекаться местным адресом. И я очень часто неприятный человек, который возвращается в реальность и говорю: "А какую мы сейчас задачу решаем?" Вместо того, чтобы болтать, давайте обсудим, какой результат мы хотим и к ним прийти. Какой результат? Для чего мы это делаем?

Модель управляемого процесса 01 Задача и результат 02 Ресурсы 04 Декомпозиция 05 Приоритеты 07 Ручной проход 08 Автоматизация ЭГВ • БЛОК 5 03 06 09 Влияние и цена бездействия Зависимости Управленческий ВыВОД

Разделить это все максимально на процессы. Расставить приоритеты. Понять зависимости. Обязательно пройтись вручную по каждому процессу. Вы должны понимать каждый этап, чтобы его можно было собрать, автоматизировать, делегировать. Если вы этого не сделаете, вы просто можете внутренних каких-то процессов не понять. Понять, возможно ли автоматизировать эту историю. И сделать из этого управлический вирус. Это модель управляемого процессором. умы и мнение. И эту схему, собственно говоря, я применяю дальше, например, на маршруте ЦЭП и на которые качества. И очень моя любимая фраза: Какую задачу мы решаем? Это очень часто отрезвляет на совещаниях, которые начинали прослекаться местным адресом. И я очень часто неприятный человек, который возвращается в реальность и говорю: "А какую мы сейчас задачу решаем?" Вместо того, чтобы болтать, давайте обсудим, какой результат мы хотим и к ним прийти. Какой результат? Для чего мы это делаем? И что будет, если мы этого не сделаем? Ресурсы и влияние. Ресурсы, приемы финансовые люди, системы отчета, внимание руководителя, на что процесс проект, кому нужно обосновывать эти вложения. Задача и приоритеты. Не все части процесса одинаково влияют на результат. Внутри это как раз и имеется в виду, что задача разный вес. Эпокус внимания главного врача должен уходить туда, где наиболее тяжелый вес и приятное работа.

Процесс начинается с результата 01 Какую задачу мы решаем? 02 03 Для чего мы запускаем именно этот процесс? 04 ЭГВ • БЛОК 5 Какой результат должен получиться? Что будет, если мы этого не сделаем?

И эту схему, собственно говоря, я применяю дальше, например, на маршруте ЦЭП и на которые качества. И очень моя любимая фраза: Какую задачу мы решаем? Это очень часто отрезвляет на совещаниях, которые начинали прослекаться местным адресом. И я очень часто неприятный человек, который возвращается в реальность и говорю: "А какую мы сейчас задачу решаем?" Вместо того, чтобы болтать, давайте обсудим, какой результат мы хотим и к ним прийти. Какой результат? Для чего мы это делаем? И что будет, если мы этого не сделаем? Ресурсы и влияние. Ресурсы, приемы финансовые люди, системы отчета, внимание руководителя, на что процесс проект, кому нужно обосновывать эти вложения. Задача и приоритеты. Не все части процесса одинаково влияют на результат. Внутри это как раз и имеется в виду, что задача разный вес. Эпокус внимания главного врача должен уходить туда, где наиболее тяжелый вес и приятное работа. А остальное диригировать или вообще не делать. Или максимально автоматизировать, как диригировать человека и агентами, если это возможно. Про человекроход, только что да, обсудили. Тогда вы прям понимаете процесс, узкие места, зависимости в том числе от того, что вы выполняли. Вот мы обсуждали вчера, да, вы говорите: дали выгрузку, конверсия получилась меньше десяти процентов. Вот узкое место, его надо проанализировать и понять, как это исправить.

Опишите ресурсы и влияние 01 Время 04 Системы и отчёты 02 Финансы 05 Внимание руководителя 06 03 Люди На что процесс влияет и кому нужно обосновать вложения ЭГВ • БЛОК 5

И эту схему, собственно говоря, я применяю дальше, например, на маршруте ЦЭП и на которые качества. И очень моя любимая фраза: Какую задачу мы решаем? Это очень часто отрезвляет на совещаниях, которые начинали прослекаться местным адресом. И я очень часто неприятный человек, который возвращается в реальность и говорю: "А какую мы сейчас задачу решаем?" Вместо того, чтобы болтать, давайте обсудим, какой результат мы хотим и к ним прийти. Какой результат? Для чего мы это делаем? И что будет, если мы этого не сделаем? Ресурсы и влияние. Ресурсы, приемы финансовые люди, системы отчета, внимание руководителя, на что процесс проект, кому нужно обосновывать эти вложения. Задача и приоритеты. Не все части процесса одинаково влияют на результат. Внутри это как раз и имеется в виду, что задача разный вес. Эпокус внимания главного врача должен уходить туда, где наиболее тяжелый вес и приятное работа. А остальное диригировать или вообще не делать. Или максимально автоматизировать, как диригировать человека и агентами, если это возможно. Про человекроход, только что да, обсудили. Тогда вы прям понимаете процесс, узкие места, зависимости в том числе от того, что вы выполняли. Вот мы обсуждали вчера, да, вы говорите: дали выгрузку, конверсия получилась меньше десяти процентов. Вот узкое место, его надо проанализировать и понять, как это исправить.

Разложите процесс на задачи и приоритеты 01 01 Не все части процесса одинаково влияют на результат 02 03 04 У задач есть разный вес Фокус внимания ГВ должен уходить туда, где выше влияние Остальное можно делегировать, отложить или автоматизировать ЭГВ • БЛОК 5

Для чего мы это делаем? И что будет, если мы этого не сделаем? Ресурсы и влияние. Ресурсы, приемы финансовые люди, системы отчета, внимание руководителя, на что процесс проект, кому нужно обосновывать эти вложения. Задача и приоритеты. Не все части процесса одинаково влияют на результат. Внутри это как раз и имеется в виду, что задача разный вес. Эпокус внимания главного врача должен уходить туда, где наиболее тяжелый вес и приятное работа. А остальное диригировать или вообще не делать. Или максимально автоматизировать, как диригировать человека и агентами, если это возможно. Про человекроход, только что да, обсудили. Тогда вы прям понимаете процесс, узкие места, зависимости в том числе от того, что вы выполняли. Вот мы обсуждали вчера, да, вы говорите: дали выгрузку, конверсия получилась меньше десяти процентов. Вот узкое место, его надо проанализировать и понять, как это исправить. Сколько внимания и времени должно уходить на процесс, и только после этого понимаешь, что можно автоматизировать, и стоит ли оно вообще того, что нужно делать. Обязательно, да, важный момент. Это не заменяет мышление, но убирает рутину, которая располагает ваш выпуск внимания. И, соответственно, там, где нужно качественное количество. И цель - это делать управленческие выводы и действия, а не отчет ради отсчета. Чтобы вот не было, как ты спрашивала.

Сначала пройти процесс руками 01 Ручной проход показывает реальные этапы 02 Становятся видны узкие места и зависимости Понятно, сколько внимания и времени уходит на процесс 04 Только после этого ясно, что стоит автоматизировать ЭГВ • БЛОК 5 10

Для чего мы это делаем? И что будет, если мы этого не сделаем? Ресурсы и влияние. Ресурсы, приемы финансовые люди, системы отчета, внимание руководителя, на что процесс проект, кому нужно обосновывать эти вложения. Задача и приоритеты. Не все части процесса одинаково влияют на результат. Внутри это как раз и имеется в виду, что задача разный вес. Эпокус внимания главного врача должен уходить туда, где наиболее тяжелый вес и приятное работа. А остальное диригировать или вообще не делать. Или максимально автоматизировать, как диригировать человека и агентами, если это возможно. Про человекроход, только что да, обсудили. Тогда вы прям понимаете процесс, узкие места, зависимости в том числе от того, что вы выполняли. Вот мы обсуждали вчера, да, вы говорите: дали выгрузку, конверсия получилась меньше десяти процентов. Вот узкое место, его надо проанализировать и понять, как это исправить. Сколько внимания и времени должно уходить на процесс, и только после этого понимаешь, что можно автоматизировать, и стоит ли оно вообще того, что нужно делать. Обязательно, да, важный момент. Это не заменяет мышление, но убирает рутину, которая располагает ваш выпуск внимания. И, соответственно, там, где нужно качественное количество. И цель - это делать управленческие выводы и действия, а не отчет ради отсчета. Чтобы вот не было, как ты спрашивала.

Автоматизация не заменяет мышление ГВ Автоматизируем сбор и первичный анализ данных 02 Высвобождаем внимание от рутины 03 ГВ включается там, где нужен качественный разбор 04 Цель - управленческий вывод и действие, а не отчёт ради отчёта ЭГВ • БЛОК 5

Как ты спрашивала. Как ты спрашивала? Как ты спрашивала? Как ты спрашивала? Как ты спрашивала? Как ты спрашивала? Как ты спрашивала? Как ты спрашивала? Как ты спрашивала? Ну, это вот называется система совершения пожаров. Конечно, тут не бывает, да, но они не должны быть просто регулярные. Естественно. И у меня тоже, знаешь, вот я вам расскажу, я в понедельник распланировал эти две. И, например, во вторник я такой вступил и вот это прилетел. Бывает так. Но все задачи со вторника должны переехать куда-то дальше. Соответственно, вот как раз, да, они прислали график, не назначили звонок, не вернулись ответа. И вот эти точки зависания начинают влиять. И мы уже классно обсудили, просто мы делаем более широкую задачу. И внутри можно подзадачи сделать связанную с тем, вот. К примеру, я говорю: мы придумали новую сущность, для этого нужно разработку сделать, чтобы разработчик сделал это более четко. Подзадача: дайте график, свяжитесь сами и назначить ответственных координат. Да, сделаем, сделаем прямо этот колоколь. структурно вылетела у меня. Соответственно, после корректировки нужна подробная проверка. Особенно часто это касается как раз связи с пациентами. Мы сейчас находимся в процессе дописанной доработки, и у нас постоянно возникают новые атрибуты взаимодействия с пациентами. У нас сначала, например, возникла история такая, что есть пациенты, которые требуют дополнительного внимания, которые вызывают карту скопилизированной канипуляции. Мы привязали в программе к определенной манипуляции,

Процесс может умереть на мелочи Большая идея может зависнуть на маленькой задаче 01 Не назначили звонок 02 03 04 Не прислали график Не вернулись с ответом ГВ должен видеть такие точки зависания и назначать фоллоуап 13 ЭГВ • БЛОК 5

структурно вылетела у меня. Соответственно, после корректировки нужна подробная проверка. Особенно часто это касается как раз связи с пациентами. Мы сейчас находимся в процессе дописанной доработки, и у нас постоянно возникают новые атрибуты взаимодействия с пациентами. У нас сначала, например, возникла история такая, что есть пациенты, которые требуют дополнительного внимания, которые вызывают карту скопилизированной канипуляции. Мы привязали в программе к определенной манипуляции, и у координатора прямо вывезает список. Вот он приходит, потом на него выгружает список, с кем нужно сегодня созвониться. А звонок происходит из НИСА. Соответственно, фиксируется ту звонок, где-то нету звонка. Но тут добавилась новая история. Смотрите, у детского стоматолога, например, тоже понятно и известно. Приходит к детскому стоматологу ребенок. С ним показались парадозы, не получилось. И сами пациенты, и все, если дальше не записались, меня никто особо усвязь не поддерживал, или они перезаписываются к другому детскому стоматологу или к другому реалу. И вот этой истории взаимодействия с ним особо нигде не зафиксировано, если внимательно кто-то не посмотрит. Мы добавили новый атрибут – пациенты, требующие особого внимания. Они подсвечиваются в программе, и это сразу сигнал и для координатора, и для врача, что что-то на этапе было такое, на что нужно обратить внимание прочитать, выяснить это из комментариев, например, чтобы не допустить и не повторить там ошибку, и подтвердить вот этот опыт преднегативный или негативный, который возник.

Фоллоуап - часть процесса 01 Поручение само по себе не завершает задачу 02 Нужно понимать: сделали / не сделали / какая реакция / что дальше 03 Если важный разговор не зафиксирован, система его не видит 04 После корректировки нужна повторная проверка ЭГВ • БЛОК 5 14

мы знаем, как это решить, все будет нормально, все сделано, а вот получилось, как бы вы когда-то, сами разбирайтесь, такого быть не должно, потому что это неизбежно, бросать тени, а с как вести до этих пациентов опять защиту от дурака в программе, потому что если это в голове у какого-то вращая координатора, есть вероятность, что человеческий фактор свободен, так что с этим человеком не стоит, надо подсвечивать эту программу, не придут. И вот это тоже интересная история, мы за что с вами должны обещать, медицинский смысл, мы риски для пациента, маршруты, качества, стандарты, экспертный сигнал смежника. Смежники что делают? У них есть свой бюджет, маркетинговые решения, если мы по маркетингу говорим, если IT, IT очередь, приоритизируют они жить и административный процесс будет. А мы же приходим такие, нам надо вчера, быстрее давай делать, как я рассказывал, для инженера вторую задачу, а он как умный человек, а он еще простой, лучший военный, с очереди, прекрасный руководитель и старый. Это очень важная история, и это возвращает нас как раз к тому, что мы как управленцы должны этот конкурс совместно держать, то есть не носить хаос в результате своих задач, а наоборот действовать, как договаривали со смежниками. А вот по кунде про проектированный волк, а я расскажу. Вроде инициатива хорошая, но экономерный вопрос, это вообще моя зона ответственности, а в чем приоритет? Почему я вообще в компанию с... Понятно, что у меня шил в обмористе, но вопрос в том, что действительно у тебя вообще медицинские процессы прям в идеале, если ты решил, а какое value это принесет вообще компании,

Границы ответственности в смежных процессах Где зона ГВ Медицинский смысл Риски для пациента Маршрут пациента Качество и стандарты Экспертный сигнал смежникам Где зона смежника Бюджет отдела Маркетинговые решения 11-очередь Финальные приоритеты функции Административные процессы ЭГВ • БЛОК 5 15

что мы как управленцы должны этот конкурс совместно держать, то есть не носить хаос в результате своих задач, а наоборот действовать, как договаривали со смежниками. А вот по кунде про проектированный волк, а я расскажу. Вроде инициатива хорошая, но экономерный вопрос, это вообще моя зона ответственности, а в чем приоритет? Почему я вообще в компанию с... Понятно, что у меня шил в обмористе, но вопрос в том, что действительно у тебя вообще медицинские процессы прям в идеале, если ты решил, а какое value это принесет вообще компании, ты к этому имеешь отношение? Поэтому очень важно, что идея не обязательно в управленческий приоритет. Но действует также и в другую сторону, когда к вам приходят ваши сотрудники с какой-нибудь инициативой, которая им кажется классной, не надо их, шел вон, это какая-то ерунда, ты вообще не понимаешь, мы не будем на это время брать. Потому что это создает великолепную жизнь, которую мы хотели, что люди перестают, когда с инициативой есть и деятельность. Поэтому нужно возвращаться обязательно с ответом. Что мы приняли задачу, я понял, я к тебе вернусь обещаю тогда. Подумали о ней, что мы сделали, если смогли сделать. Если мы не можем это сделать сейчас, говорим, когда мы к этому являемся. А если это невозможно сделать, то основываем, почему это невозможно сделать. И откладываем, объясняем причину. И у меня пример, знаете, какой? У нас клиника 13 кресел, запись Остальные наши филиалы

Кейс: брендированная вода 01 02 03 04 Инициатива может быть хорошей Но ГВ должен оценивать вес задачи для своей зоны Если ключевые медицинские процессы не налажены, низковесовые инициативы забирают фокус Идея = управленческий приоритет 16 ЭГВ • БЛОК 5

а какое value это принесет вообще компании, ты к этому имеешь отношение? Поэтому очень важно, что идея не обязательно в управленческий приоритет. Но действует также и в другую сторону, когда к вам приходят ваши сотрудники с какой-нибудь инициативой, которая им кажется классной, не надо их, шел вон, это какая-то ерунда, ты вообще не понимаешь, мы не будем на это время брать. Потому что это создает великолепную жизнь, которую мы хотели, что люди перестают, когда с инициативой есть и деятельность. Поэтому нужно возвращаться обязательно с ответом. Что мы приняли задачу, я понял, я к тебе вернусь обещаю тогда. Подумали о ней, что мы сделали, если смогли сделать. Если мы не можем это сделать сейчас, говорим, когда мы к этому являемся. А если это невозможно сделать, то основываем, почему это невозможно сделать. И откладываем, объясняем причину. И у меня пример, знаете, какой? У нас клиника 13 кресел, запись Остальные наши филиалы сравнивают с поликлиникой. Потому что у нас отлично в общем чате пишут в зоне ожидания нет мест, заберите пациентов, пожалуйста. Особенно выходные дни такое бывает. Это не то, что пастусь, это просто так организованное пространство. И естественным образом рентген-кабинет, в котором у нас и К3 делают, и прицельные снимки периодически образуется очередь. Это всех беспокоит. И врачи, и рентген-аборанты. Что делают рентген-аборанты? Они приходят ко мне, говорят, «У нас регулярно

На инициативу нужно возвращаться с ответом O1 Приняли 02 Подумали 03 Сделали 04 Не можем сейчас 05 Невозможно 06 Отложили и объяснили почему ЭГВ • БЛОК 5 17

чтобы обосновать, нужно заснять, как она скрипит, что она выглядит ужасно, там, и так далее, и тому подобное, что ее чинили, что она с 2016 года работает. Молодец. И уже пришло время, она старела, и мы планируем, например, когда, вне бюджета, но мы ближайшие полгода, ее приобрести, или договариваемся с торгующей компанией на какие-то рассрочки, чтобы быстрее это сделать. И объясняем, почему мы это положили. Поэтому, и это как тоже две стороны работают, вы должны уметь делать главные врачи, вы должны еще и своих сотрудников подать. Что даст нам, если мы реализуем эту задачу? Какая будет выгода и снижение риска? На что это повредит? Какой ресурс потребит? Почему он нужен сейчас? И какой мы понимаем, что результат достигнет? И вот эта классная фактура, которую можно отдавать и врачам, чтобы они приходили со своей идеей, с припольной, и также вы должны на это опираться, когда у вас есть идея, разложить ее на все эти шесть пунктов, описать, и уже прийти к тому, кто будет лицом принимающим решения. И вот это, да, у нас есть инициатива, да, и врачи, и самая ОХВ, инициативная практика. Активность не равна результату. Очень важный момент. Мы всегда за результат. Процесс нам не нужен ради процесса. И я вот являюсь как раз, наверное, одним из тех руководителей, который всегда стопорит вот эти вот гибельные идеи от других руководителей, которые, о, мы придумали, сейчас мы будем это делать. Ради чего должен быть

Задачу нужно уметь обосновать 01 Что это даст? 04 Какая выгода или снижение риска? 02 На что повлияет? 05 Какой ресурс потребуется? 03 Почему это нужно сейчас? 06 Как поймём, что результат достигнут? 18 ЭГВ • БЛОК 5

Что даст нам, если мы реализуем эту задачу? Какая будет выгода и снижение риска? На что это повредит? Какой ресурс потребит? Почему он нужен сейчас? И какой мы понимаем, что результат достигнет? И вот эта классная фактура, которую можно отдавать и врачам, чтобы они приходили со своей идеей, с припольной, и также вы должны на это опираться, когда у вас есть идея, разложить ее на все эти шесть пунктов, описать, и уже прийти к тому, кто будет лицом принимающим решения. И вот это, да, у нас есть инициатива, да, и врачи, и самая ОХВ, инициативная практика. Активность не равна результату. Очень важный момент. Мы всегда за результат. Процесс нам не нужен ради процесса. И я вот являюсь как раз, наверное, одним из тех руководителей, который всегда стопорит вот эти вот гибельные идеи от других руководителей, которые, о, мы придумали, сейчас мы будем это делать. Ради чего должен быть смысл и результат? Мы как раз возвращаемся, какую мы проблему сейчас решаем? Что, какую задачу, что это улучшит? Результат срок. Если результат нет, анализируем почему. И если мы верим, что революция должен быть, мы пересобираем и перенастраиваем. Новый процесс это дистриотная гипотеза. Почему я за то, чтобы был главный врач играющий тренер? Потому что он может этот гипотезу протестировать на своем приеме, на приеме энтузиастов, с которыми он более дружен, чтобы потом показать революцию.

Качество процесса = результат Активность не равна результату 02 Процесс нужен не ради процесса 03 Задача должна иметь ожидаемый результат и срок 04 Если результата нет - анализируем причину и перенастраиваем ЭГВ • БЛОК 5

И вот это, да, у нас есть инициатива, да, и врачи, и самая ОХВ, инициативная практика. Активность не равна результату. Очень важный момент. Мы всегда за результат. Процесс нам не нужен ради процесса. И я вот являюсь как раз, наверное, одним из тех руководителей, который всегда стопорит вот эти вот гибельные идеи от других руководителей, которые, о, мы придумали, сейчас мы будем это делать. Ради чего должен быть смысл и результат? Мы как раз возвращаемся, какую мы проблему сейчас решаем? Что, какую задачу, что это улучшит? Результат срок. Если результат нет, анализируем почему. И если мы верим, что революция должен быть, мы пересобираем и перенастраиваем. Новый процесс это дистриотная гипотеза. Почему я за то, чтобы был главный врач играющий тренер? Потому что он может этот гипотезу протестировать на своем приеме, на приеме энтузиастов, с которыми он более дружен, чтобы потом показать революцию. Мы договариваемся о сроке, собираем данные, анализируем отклонения, изменяем процессы вывода и повторно измеряем. Если гипотеза не работает, мы либо прекращаем, ну она прошла тестирование, вывезла сюда, либо ее переделываем. В чем может быть причина, что не работает? Может быть, в самом процессе в исполнителе, в ресурсе приоритете или на анализе фактов промежуток расчетов не получаете нужный ответ? Какую фактуру?

Новый процесс = тестирование гипотезы 02 04 05 Договорились о сроке проверки Собрали данные Проанализировали отклонения Изменили процесс или Повторно измерили условия Если гипотеза не работает - прекращаем или переделываем ЭГВ• БЛОК 5 20

Ради чего должен быть смысл и результат? Мы как раз возвращаемся, какую мы проблему сейчас решаем? Что, какую задачу, что это улучшит? Результат срок. Если результат нет, анализируем почему. И если мы верим, что революция должен быть, мы пересобираем и перенастраиваем. Новый процесс это дистриотная гипотеза. Почему я за то, чтобы был главный врач играющий тренер? Потому что он может этот гипотезу протестировать на своем приеме, на приеме энтузиастов, с которыми он более дружен, чтобы потом показать революцию. Мы договариваемся о сроке, собираем данные, анализируем отклонения, изменяем процессы вывода и повторно измеряем. Если гипотеза не работает, мы либо прекращаем, ну она прошла тестирование, вывезла сюда, либо ее переделываем. В чем может быть причина, что не работает? Может быть, в самом процессе в исполнителе, в ресурсе приоритете или на анализе фактов промежуток расчетов не получаете нужный ответ? Какую фактуру? А, ну что здесь важно? Смотрите, во-первых, нужно понимать, что любая идея должна пройти фильтр. И нужно выбирать очень скептических людей, с кем вы это обсуждаете, потому что они вас как раз накрают в реальность. Того, что да, идея классная, но смотрите, риски вот такие, последствия вот такие, это потребует такого ресурса, сейчас нет возможности, когда кто-то понимает. Ну тогда мы приоритет, например, смещаем, начинаем заниматься чем-то другие.

Если процесс не работает О1 Причина может быть в самом процессе O2 Причина может быть в исполнителе Причина может быть в ресурсе или приоритете 04 Ответ даёт не ощущение, а анализ фактов и промежуточных отчётов ЭГВ • БЛОК 5 21

Какую фактуру? А, ну что здесь важно? Смотрите, во-первых, нужно понимать, что любая идея должна пройти фильтр. И нужно выбирать очень скептических людей, с кем вы это обсуждаете, потому что они вас как раз накрают в реальность. Того, что да, идея классная, но смотрите, риски вот такие, последствия вот такие, это потребует такого ресурса, сейчас нет возможности, когда кто-то понимает. Ну тогда мы приоритет, например, смещаем, начинаем заниматься чем-то другие. И моя любимая штука. Что с маршрутом пациента? На каком этапе находится? Согласован план, записанный на следующий шаг, соответствующий результат, этапы плана, потому что мы рассказываем, да, есть релки, и где пациент завис, и кто с ним взаимодействует, в какой момент, в какой срок, и с какой речью конференции. И возвращаемся к тому, что я уже с вами говорил, для меня реализация планов, это не только 10. Здесь, скорее, деньги для собственников, для меня, как для врача, это сложный момент, как я уже говорил, что мы не налечиваем пациента на необходимую уровень лечения. Здесь классно вовлечь собственника с точки зрения того, что увидит удополученную прибыль, но мы должны видеть недоведенного до результата пациента. Если план индивидуализирован, согласован, остановка лечения, это медицинский риск для самого пациента. И мы это поймали, знаете, в какой период? В период ковида. Многие пациенты

Что нужно видеть по маршруту пациента 01 02 03 04 05 На каком этапе находится пациент План согласован или нет Записан ли следующий шаг Соответствует ли результат этапа плану Где пациент завис и кто с ним взаимодействует ЭГВ • БЛОК 5 23

работая с ортопедом. И он и этот координатор, который на ортопедии будет кушать того, который отвечает за терапию, чтобы он быстрее сдвинул этого пациента к физическому лечению. Потому что он к этому привязан. Но это вот такая опять взаимовыгодная порука и мы это протестировали. У меня координаторы привязаны именно к такой штуке. Это классно работает. Реально они стали более внимательно относиться к маршруту пациента. Да, но, к сожалению, пока в ручном режиме. Это ужасно, потому что это теряется, невозможно это видеть и все время приходится. Как раз я говорю, что до конца месяца я реализму переделанную программу, которая позволит нам это делать более визуально контролируемым. Причем визуально контролируемым даже не с точки зрения кончуна, а с точки зрения систем команды. А можно предыдущий слайд? Вот этот? Если пациент остановился, фиксируем на каком этапе, понимаем какие риски для результаты лечения отнесет, передаем пациенту понятную информацию

Реализация планов - это не только деньги 01 Собственник видит недополученную прибыль Медицинская команда должна видеть недоведённого до результата пациента 03 Если план индивидуальный и согласован, остановка лечения - медицинский риск 04 Маршрут пациента помогает вернуть фокус на миссию клиники 24 ЭГВ • БЛОК 5

Вот этот? Если пациент остановился, фиксируем на каком этапе, понимаем какие риски для результаты лечения отнесет, передаем пациенту понятную информацию по этим рискам. И дальше не нажимаем, а сопровождаем рамки ответственности клиники. Ну, то есть, мы фиксируем, что мы с ним связываем, что мы его предупреждаем, что лечение не закончено. Мы фиксируем, что он это лечение закончил в этом другом месте. По факту, мы действуем в рамках медицинской миссии. Наша задача заботиться о результате, если он где-то его реализовал, о прекрасном, мы отдаем себе отчет, что по экономическим, географическим или другим причинам вы можете выбрать другое учреждение, но мы поставили себе галочку, что мы свою часть ответственности в вопросе этого лечения себя уже сняли и вы перешли дальше. В чем разница между клиентом и маршрутом пациента? Маршрут пациента это внутренняя часть пути клиента, именно та, которая является медицинской частью. Да, у нас есть так называемый customer journeyman, а это конкретно маршрут пациента,

Если пациент остановился 01 Фиксируем, на каком этапе он остановился 02 Понимаем, какие риски для результата лечения 03 Передаём пациенту понятную информацию 04 Дальше не «дожимаем», а сопровождаем в рамках ответственности клиники 25 ЭГВ • БЛОК 5

понятную информацию по этим рискам. И дальше не нажимаем, а сопровождаем рамки ответственности клиники. Ну, то есть, мы фиксируем, что мы с ним связываем, что мы его предупреждаем, что лечение не закончено. Мы фиксируем, что он это лечение закончил в этом другом месте. По факту, мы действуем в рамках медицинской миссии. Наша задача заботиться о результате, если он где-то его реализовал, о прекрасном, мы отдаем себе отчет, что по экономическим, географическим или другим причинам вы можете выбрать другое учреждение, но мы поставили себе галочку, что мы свою часть ответственности в вопросе этого лечения себя уже сняли и вы перешли дальше. В чем разница между клиентом и маршрутом пациента? Маршрут пациента это внутренняя часть пути клиента, именно та, которая является медицинской частью. Да, у нас есть так называемый customer journeyman, а это конкретно маршрут пациента, потому что клиентом он является всегда, но только при определенном уровне взаимодействия. И поэтому я фокус внимания, я главных врачей хочу вот на этом зафиксировать. Понятно, что со смежниками мы на каких-то этапах здесь взаимодействуем, помогаем сделать, улучшить и так далее, но основная часть заключается в маршрут пациента. План, этапы, переводы к этому врачам, и контрольные результаты это ваши планы.

Путь клиента и маршрут пациента Путь клиента Вход в клинику Маркетинг и сервис Администраторы и коммуникация Оплата и сопровождение Широкая междисциплинарная история Маршрут пациента Медицинский план Этапы лечения Переводы между врачами Контроль результата Зона особого внимания ГВ ЭГВ • БЛОК 5 26

конкретно маршрут пациента, потому что клиентом он является всегда, но только при определенном уровне взаимодействия. И поэтому я фокус внимания, я главных врачей хочу вот на этом зафиксировать. Понятно, что со смежниками мы на каких-то этапах здесь взаимодействуем, помогаем сделать, улучшить и так далее, но основная часть заключается в маршрут пациента. План, этапы, переводы к этому врачам, и контрольные результаты это ваши планы. И отсюда вытекает наше любимое слово из первых пут, которое очень любят партифологи, эффективные менеджеры, что это активнее, lifetime value. То есть оно обычно меряется деньгами. А я считаю, что мы с медицинской точки зрения должны на другое смотреть, что это срок доверия. Вылечить и поддерживать нашу задачу, но в цикле лечения на каждом этапе пациент является тем, кто рекомендует вашу клинику для посещения. Поэтому очень важно в этот период с ним поддерживать максимально комфортные взаимоотношения. Пациент после реализации плана тех 10% которые там обсуждали санации, он должен оставаться на профилактике. Потому что я не знаю, к счастью или несчастью, но реальность и логическое такова, что возникновение нового заболевания все-таки происходит. Конечно, очень хочется выстроить взаимодействие

LTV в медицине - это срок доверия Не «лечить бесконечно», а вылечить и поддерживать здоровье 02 Пациент остаётся на профилактике 03 Приводит детей и близких 04 Рекомендации рождаются из долгого качественного маршрута ЭГВ • БЛОК 5 27

Вот кто-то приходит по рекомендации от вас, вы тогда получаете 50 тысяч бонусов на счет. Бонусы он не может снять как деньги, он может использовать для лечения. По факту, это маркетинговый инструмент для лечения уже горячих процентов по рекомендации. Но это те, кто именно комплексную реабилитацию пришел: длинную, большую, любую. Посерьезно, потому что у нас есть дипотеза, что эти люди нам такие-то любят. Пока тестируем, пока эти результаты нет. Что он делает на всем периоде взаимодействия с людьми? Приводит детей, пристит, рекомендует вас, или становится амбассадором. В вашей клинике, когда он рассказывает: «О, здесь классно, здесь меня лечили, здесь многоразовые пахилы, альтернативное молоко, посмотрите, что они здесь делают» и так далее. И наша система задача, почему я считаю, что главный врач и медицинская команда, главный маркетолог в клинике. Потому что именно из взаимодействия с пациентом начинают складываться рекомендации. Мы должны выстроить всю систему так, чтобы этих рекомендаций была массой. Это не обязательно отзывы на отзывиках, это рекомендации для нас, как в клинике, где можно лечиться. И последний, финальный разговор — контроль качества лечения. Что мы контролируем? Правильное индивидуальное план лечения, исходы, которые должны соответствовать тому, что мы декланировали. Конечно, есть небольшой фактор, который может декланировать. Соблюдение протоколов по специализациям, видимые и объясненные или объяснимые отклонения. И фактура должна быть всегда предположена для главного врача. Что я имею в виду про отклонения? Вчера мы обсуждали отказы от лечения. Или у пациентов показана, например, вкладка керамической работы с показателем или композитной ретаврацией. Это должно быть объяснено. Пациент выбрал другой информативный план. Вот подписан отказ, вот подписан новый план. Никогда вражды за него сделал такой выбор. И это должно быть объяснено. Это должно быть объяснено. Пациент выбрал другой информативный план. Вот подписан отказ, вот подписан новый план. Никогда вражды за него сделали такой выбор. Это должно быть объяснено. Это должно быть объяснено. Пациент выбрал другой информативный план. Вот подписан отказ, вот подписан новый план.

Контроль качества лечения 01 02 03 04 Правильный индивидуальный план лечения Исходы, соответствующие запланированному лечению Соблюдение протоколов по специализации Видимые и объяснённые отклонения 05 Фактура перед глазами у ГВ ЭГВ • БЛОК 5 29

И почему мы так внимательно на это смотрим? Потому что, по факту, что такое документация? Качество плюс юридические безопасности. У нас очень подкованная и сильная группа. Объяснять, наверное, не помню. Понятно, что ЭДС нас не сильно защищает. Но его отсутствие нас еще сильнее обслабляет. К сожалению, фактор такой. Потому что что у нас обычно? Если у вас классно выполненная работа, но с медицинской документацией четко что, это дефект заполнения медицинской документации. Дефект оказания медицинской помощи. Эксперты так вот проходят. А если у вас при этом работа так себе, но с документацией все шикарно, скорее всего, вопросов у экспертов нет. К сожалению, в контроле документации часть медицинского управления. Рекламация. Немножко хранить, пробежимся. Фиксировать, как мы уже договорились. Смотреть отдельно по отделению по врачам. Ослеживать динамику. Выбирать причины роста. Есть то, что возникает. Есть небольшой объем запланированной рекламации. И обязательно нужно связывать, с чем это возникло. И последующие манипуляции, которые вызвали каскад необходимых вмешательств, всевозможные проблемы это связывают. Это тоже специационный пример из детской санкологии. Рекламация по лечению чаще всего в детской санкологии приведет к удалению приемов. По идее, рекламацию можете выписать на ту же проведенную услугу. И вот это в программе должно учитываться, что удаление проведено в рамках рекламации предыдущего лечения.

Документация = качество + юридическая безопасность 01 Информированное добровольное согласие - на конкретную манипуляцию и дату 02 Отсутствие согласия ослабляет позицию клиники Документация защищает не только клинику, но и качество результата 04 Контроль документации - часть медицинского управления 31 эГв • БЛОК 5

И почему мы так внимательно на это смотрим? Потому что, по факту, что такое документация? Качество плюс юридические безопасности. У нас очень подкованная и сильная группа. Объяснять, наверное, не помню. Понятно, что ЭДС нас не сильно защищает. Но его отсутствие нас еще сильнее обслабляет. К сожалению, фактор такой. Потому что что у нас обычно? Если у вас классно выполненная работа, но с медицинской документацией четко что, это дефект заполнения медицинской документации. Дефект оказания медицинской помощи. Эксперты так вот проходят. А если у вас при этом работа так себе, но с документацией все шикарно, скорее всего, вопросов у экспертов нет. К сожалению, в контроле документации часть медицинского управления. Рекламация. Немножко хранить, пробежимся. Фиксировать, как мы уже договорились. Смотреть отдельно по отделению по врачам. Ослеживать динамику. Выбирать причины роста. Есть то, что возникает. Есть небольшой объем запланированной рекламации. И обязательно нужно связывать, с чем это возникло. И последующие манипуляции, которые вызвали каскад необходимых вмешательств, всевозможные проблемы это связывают. Это тоже специационный пример из детской санкологии. Рекламация по лечению чаще всего в детской санкологии приведет к удалению приемов. По идее, рекламацию можете выписать на ту же проведенную услугу. И вот это в программе должно учитываться, что удаление проведено в рамках рекламации предыдущего лечения.

Рекламации - сигнал системы качества О1 02 03 04 05 Фиксировать по клинике Смотреть по отделениям и врачам Отслеживать динамику Разбирать причины роста Связывать последующие манипуляции с исходной проблемой ЭГВ • БЛОК 5 32

И вот это в программе должно учитываться, что удаление проведено в рамках рекламации предыдущего лечения. То, что это связывает. Что нужно автоматизировать? В любом месте я, в принципе, можно автоматизировать, который вообще есть ли дневник по этому приему. А еще, знаете, другая штука, есть незакрытые приемы. А с пунктом, как на частоте, просто незакрытые приемы. Это тоже должно автоматизировано проверяться. Дальше, это как раз запомню. Есть и медицинская документация. Это автоматизировать довольно сложно. Если мы начнем сканировать и прикреплять, скорее всего, тоже можно будет автоматизировать. Фотопротокол, прикрепленный в месте, снимки есть или нет. И должна система сигнализировать автоматически. Где нужно это проверять? Ну, понятно. По факту, на самом деле, я думаю, что будущее будет заключаться в том, что система будет автоматически считать эту историю. Сейчас это в ручном режиме. То, что мы обсуждаем API, снимаем незакрытые штуки. Я сама буду говорить. Все это структурировать, запирать. Здесь дневников нет, здесь фотоопротокола нет. Значит, за эти приемы мы вычисляем только с собой. Вот такая информация, когда мы говорим о росте производительности клиники. Мы говорим о том, что когда клиника вышла на хороший оборот, на высокие скорости, дальше можно расти, только сокращая расходы, либо расширяя результаты. Чтобы сократить расходы, мы столкнулись с чем? Мы смотрели внимательно за фотография приема.

Что можно автоматизировать в качестве 01 Заполнен ли дневник 02 Есть ли медицинская документация 03 Прикреплён ли фотопротокол 04 Сделаны ли снимки к манипуляциям 05 Где система даёт сигнал для качественной проверки ЭГВ • БЛОК 5 33

И вот заполнение только дневников, без фото протокола занимает максимум 7 минут за 7 часов. Он шаблонирует. Ну, естественно. А там, где не шаблонирована эта консультация, которая записана на транскриптор, которая просто жмут, копируют из транскриптора и убирают то, что нужно. Фотографика 1С или на серваке? Оно 1С на серваке. Я понимаю, что внутри программы или отдельные... Мы загружаем через 1С, оно хранится все на облаке, и можно открыть фотографию конкретного приема. Оно открывается сразу, и фотография подписана: «Кто», «Когда», «Когда» и «Сто». Потому что ты, когда загружаешь фотку через ВКС-11, ты прямо описываешь: «Зуб 4,6», «Кариус». Ну, кто как пишет. «Кариус», газетная реставрация. Про фотопротоколы. Почему я показываю этот центр? Потому что это дополняет прозрачность приема и доверие врачам. Обязательно я за то, чтобы показывать фотопротоколы всегда. Для главного врача это основание проверки вообще этапов. Защищает спорных ситуаций. Фиксирует этапы лечения. Но важный момент. Я вчера спрашивал, но никто не понял, что у всех есть фотоаппараты, но обычно выясняют, что один фотоаппарат может быть на 7 кабинетов. Так, конечно, быть не должно. Вы не можете в этом случае требовать фотопротоколы на всех этапах. Важно сначала обеспечить базу. А мы теперь переходим к внедрению. Как раз без базы мы не можем требовать. Нет фотоаппарата, фотопротокол не дает. Если программа зависает,

Фотопротокол: не эстетика, а фактура 01 Показывает пациенту, что происходит 02 Даёт ГВ основу для проверки качества 04 Фиксирует этапы лечения 05 Требует технической базы и обучения ЭГВ • БЛОК 5 03 Защищает при спорных ситуациях 34

Для главного врача это основание проверки вообще этапов. Защищает спорных ситуаций. Фиксирует этапы лечения. Но важный момент. Я вчера спрашивал, но никто не понял, что у всех есть фотоаппараты, но обычно выясняют, что один фотоаппарат может быть на 7 кабинетов. Так, конечно, быть не должно. Вы не можете в этом случае требовать фотопротоколы на всех этапах. Важно сначала обеспечить базу. А мы теперь переходим к внедрению. Как раз без базы мы не можем требовать. Нет фотоаппарата, фотопротокол не дает. Если программа зависает, скорее всего, врачи один раз попробовали, а теперь будут даже дальше не пробовать, а потом зависать. Поэтому я не пользуюсь. Поэтому очень важно, прежде чем выкатывать какие-то обновления, внедряешь что-то новое, протестировать, чтобы на всех этапах все равно было хорошо. Если нет никакого обучения, не надо ждать. Будет сопротивление, люди будут не знать, как вообще это сделать, как будет появиться. Когда мы находимся на этапе внедрения, мы придумали ортодонатическую панель. Что это такое? Что помимо входа протокола, у нас загружается и STL, планирование, если есть MRT, сканирование как раз EDS на начало лечения и так далее, и это все вот такими штучками отмечается, загружено или загружено. Как это внедрили? Главный ортодон это придумал, сделал, никому об этом не рассказал, но теперь мы собираем отчет и говорим: "А почему никто не заполнил?" Ну как бы расскажи, что ты сделал, как это кто-то должен использовать. А еще, когда ты внедряешь и говоришь: нужно сканировать документы,

Нельзя требовать без базы 01 Если нет фотоаппарата - фотопротокол не внедрится 02 Если программа зависает - правило не закрепится 04 Если никто не обучил - сопротивление закономерно Сначала обеспечиваем условия, потом требуем выполнения ЭГВ • БЛОК 5 36

то должна быть такая ценность для того, кто это использует, которая улучшает простопроцессы. Поэтому очень важно проверить условия, а потом уже требовать выполнения, должен определенный трек внутрения пройти. И самая сложная, что у нас такая штука, и тоже я в свое время, знаете, как это копия поломал на эту тему. Что обычно делать? Так, я выберу самому сложному для внедрения человека и буду удалкивать пока он мне внедрит. Не работает. Надо выбрать специалистов, которые всегда готовы к проекту. Я, например. Как обычно, гендиректор приходит, такая идея. Кто будет? Я вам неинтересно, я хочу. Да, он сделает самый человек. Скажет, фигня, мы не будем это делать? Я говорю, давайте попробуем. Вот, давайте попробуем, это я. Соответственно, если мы выбираем скептиков, скорее всего, результат будет так себя, а зато вы энергии туда вольете сколько угодно, а результат не получите. Выбираем тех, кто готов пробовать, смотрим у них результат, тестируем гипотезы, пересобираем, пока они начнут получаться классно, шикарно, с первого раза, и увеличат и улучшат их процессы, показываем на них пользу, и дальше обратная связь от них же получается, и все остальные скептики начинают подтягиваться. Мы, например, так внедряли цифру, часть ортопедов в свое время сказала: цифра - это шляпа, ваш сканер - полная шляпа, ничего не садится, для чего это используют, пожалуйста, это классный результат, даешь его к сканеру, не буду тебя трогать. другой ортопед сказал: я только сканеру, пожалуйста, прекрасно. И скорость работы и взаимодействия с лабораторией увеличилась,

Внедряйте через энтузиастов 01 02 03 Не начинайте с самых сильных скептиков Выберите тех, кто готов пробовать Получите у них результат 04 05 Покажите пользу остальным Используйте обратную связь для настройки процесса ЭГВ • БЛОК 5 37

а первичной консультацией у этого специальности является сканирование. Обязательно нужно применять. Для планирования, для оценки ситуации в полости рта, для фиксации этой штуки. Почему? Потому что это не требует инвестиций с точки зрения силикона и гипса. Пациенту это не выписывается с правого сканирования, за это ничего не платят. Это требует только инвестиций и зрения. При этом это производит вау-эффект на пациента, тогда вау-эффект на пациент. Вау, сканировали, смотрите, это термозудок классно еще. А для нас это, по факту, диагностические модели, которые еще изначально фиксируют изначальную ситуацию, которую мы никогда особо не потеряем, подависит на пациентах, как положено. Детям не делаете, если это не отлично? Детям делаем те, кто занимается активными видами спорта. Потому что риск травмы большой, чтобы была биокопия, которую можно повторить. Как вы внедряем? Выберите один процесс, опишите задачи, как мы с вами обсуждали, оцените ресурсы влияния, декомпозируйте и приоритизируйте, выберите того, кто будет ответственно держать процесс, контрольные точки, и что вы объясняете, что можно активизировать, и как это внедряет. Это тоже мы как финал блока вам тоже отправим, чтобы вы знали, как это делать. Соответственно, очень важно, чтобы процессы были бюрократические, на основном и эффективном режиме. Когда вы структурировали процессы, это освобождает ваш фокус внимания именно на том,

Практика: собрать один процесс 01 Выберите один процесс 02 Опишите задачу и результат 04 Декомпозицию и приоритеты 05 Держателя, контрольные точки и фоллоуап Заполните карту процесса для своей клиники. ЭГВ • БЛОК 5 03 06 Ресурсы и влияние Что можно автоматизировать и как внедрять 38

А для нас это, по факту, диагностические модели, которые еще изначально фиксируют изначальную ситуацию, которую мы никогда особо не потеряем, подависит на пациентах, как положено. Детям не делаете, если это не отлично? Детям делаем те, кто занимается активными видами спорта. Потому что риск травмы большой, чтобы была биокопия, которую можно повторить. Как вы внедряем? Выберите один процесс, опишите задачи, как мы с вами обсуждали, оцените ресурсы влияния, декомпозируйте и приоритизируйте, выберите того, кто будет ответственно держать процесс, контрольные точки, и что вы объясняете, что можно активизировать, и как это внедряет. Это тоже мы как финал блока вам тоже отправим, чтобы вы знали, как это делать. Соответственно, очень важно, чтобы процессы были бюрократические, на основном и эффективном режиме. Когда вы структурировали процессы, это освобождает ваш фокус внимания именно на том, на чем вы должны концентрироваться. Важно, чтобы они давали сигналы отклонения. они помогают вам обравлять качество, может быть лицентр, и появляется база для творения данных. Вот, собственно говоря, пошел конструкторик. И у нас с вами 10 минут на финальный блог осталось. Отлично! Потому что он у нас очень короткий. Это подведение итогов,

Главный вывод блока 01 Процессы нужны не для бюрократии 02 03 Они освобождают внимание ГВ от ручного контроля Дают сигналы отклонений 04 05 Помогают управлять качеством и маршрутом пациента Создают базу для управления по данным ЭГВ • БЛОК 5 39

опишите задачи, как мы с вами обсуждали, оцените ресурсы влияния, декомпозируйте и приоритизируйте, выберите того, кто будет ответственно держать процесс, контрольные точки, и что вы объясняете, что можно активизировать, и как это внедряет. Это тоже мы как финал блока вам тоже отправим, чтобы вы знали, как это делать. Соответственно, очень важно, чтобы процессы были бюрократические, на основном и эффективном режиме. Когда вы структурировали процессы, это освобождает ваш фокус внимания именно на том, на чем вы должны концентрироваться. Важно, чтобы они давали сигналы отклонения. они помогают вам обравлять качество, может быть лицентр, и появляется база для творения данных. Вот, собственно говоря, пошел конструкторик. И у нас с вами 10 минут на финальный блог осталось. Отлично! Потому что он у нас очень короткий. Это подведение итогов, и этим блогом мы точно поделимся в чате. В каком-то виде, может быть не в том, в котором мы начались, а в более структурном, а на мысле это то, что мы должны здесь начинать. Финальная сборка от инструментов в кричной системе управления физикой. Важно понимать, что это еще не еще один блог, это перевод того, что мы обсуждали эти два дня, в какие-то ваши действия в том или ином виде, индивидуальные и необходимые. Соответственно, с чего мы начали? С того, что вроде бы нам удалось увидеть исходную точку,

ДАЛЬШЕ • УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ПОКАЗАТЕЛИ Когда процессы поставлены на рельсы, появляются данные. Следующий вопрос: как ГВ управляет по показателям, а не по ощущениям. Переходим к Блоку 6 ЭГВ • БЛОК 5

и сразу предупредили, что запись долгая и так далее, так подобное, но все равно такой важный момент. Если врач не дозагружен, надо оттереть естественные причины, вот и естественные. Что это значит? Когда у нас врач может быть недозагружен? Новый врач, сезонность, отпуск или период интеграции. Как мы уже говорили, упоминали уже ортопеды, у него тепло загрузки 8-15 месяцев в среднем. Соответственно, это естественная причина, что он недозагружен. При этом, какие могут быть неестественные причины, которые должен анализировать также главный врач управления? Слабая коммуникация, неструктурная инструкция, плохая то есть фактор плана, больно лечит. Может быть, задерживает или выполняет обещание. Обещал он, но он совершенно другой случай. У пациента потеря доверия. И здесь, кстати, важный момент, что вы должны несколько туристических трек отслеживать. Иногда после одного одного лечения это как раз и выявляется, и пациент не продолжает. И здесь, например, мы выстроили систему, что у нас координаторы после каждого приема пациента спрашивают: "Как все прошло?" И именно на этих этапах мы не теряем пациента, потому что если прошло все не очень хорошо, координатор принимает решение перенаправить другому специалисту, Который удовлетворит тем потребностям или, скажем так, имелирует то, что им удовлетворил пациент. Значит, понятно, один-два приема, я уже сказал. Ну и, соответственно, когда вы определяете причину, вы определяете управленческое действие.

Если врач недозагружен 01 02 03 04 05 Сначала отделяем естественные причины от неестественных Естественно: новый врач, сезонность, отпуск, период интеграции Неестественно: слабая консультация, коммуникация, презентация плана Пациент может начать лечение и отвалиться после 1-2 приёмов Причина низкой загрузки определяет управленческое действие ГВ ищет причину, а не просто констатирует плохую цифру. ЭГВ • БЛОК 6

Как работает банер с онлитрек? Есть ли активность и реактивация базы на этом церкви? Как я говорю, нового врача, который не загружен, можно загрузить по остаточному принципу теми манипуляциями, которые другие никогда собраны? Или есть ли перенаправление первичных пациентов? Следующий показатель, по примеру, которого мы разберем. Стоимость часа, моя любимая метрика, по факту мы на самом деле об этом и тут же говорим, независимо. Это просто декомпозиция, которая, на мой взгляд, более удобна. Плюс мы, например, еще и привязали мотивацию для врачей стоимости часа. Это наша основная метрика, мы любили. Значит, сразу она показывает эффективность использования врача на времени. Сравнивать, естественно, нужно с одной специалистом. Дальше мы должны погружаться внутрь профиля. Потому что вы упоминали сегодня однократно, есть врачи-ортодонки, у которых стоимость часа неизбежно будет выше, потому что они видят только высокие маржинальные участники работают. Да? Сравнивать с аэтотодонки, например, другие вещи. Динамики, конечно, да? И также периоды. Месяц, три месяца, полгода, год. И смотрим, если проседает показатель, в чем причина. Как мы можем еще посмотреть? Смотрим структуру приема, да, как она поменялась. Смотрим месяц, который высокая, например, стоимость часа. Смотрим структуру, какие манипуляции выполнялись. Смотрим, где низкое и сравниваем это между собой.

Стоимость часа 01 02 03 04 05 Показывает эффективность использования врачебного времени Смотреть лучше по специальностям и отделениям Сравнивать корректнее внутри одного профиля Важно смотреть в динамике, а не одной точкой Если показатель просел - ищем причину внутри структуры приёма Метрика помогает понять, как работает время врача. ЭГВ • БЛОК 6 13

Смотрим, где низкое и сравниваем это между собой. И это интересные показатели, которые я рекомендую врачам показывать. И показывать, в том числе, структуру приема. И давать инструменты, как они могут на это влиять. И это как раз основная задача главного врача. Поработать над таймингом. Улучшить как-то процесс. Посмотреть, как трафик в центре записывается. Что у нас снижает неизбежную стоимость часа, попали в долгую лечение? Абсультации. Да? Как вы считаете, сколько эффективно консультации в день записывают врач? Ну ладно, давайте так, до трех. Потому что, как правило, четвертая консультация еще и в конце рабочего дня, это, скорее всего, провальная история. И просто смысла нет ее делать. Этим качественно тоже нужно управлять. И кто, как и главный врач, это должен видеть, менеджерить. И давать эту фактуру координатой администрации. Тайминг приема смотрим. Структуру посмотрели. Обратную связь или наставника даем. Пересматриваем структуру записи, например, начинаем подсвечивать сильные стороны. Или смещать. Или придумывать, что у этого врача, например, какие-то определенные условия на определенной манипуляции. Например, как мы сегодня обсуждали. Реставрацию. Надо подсветить его как реставратора. Загонять в гемографии пациентов на более высоком маржинальном фугу. Фокусировать его работой именно на этом. Я вас уверяю, что у врачей есть любимая часть работы. Мы сегодня упоминали, есть эндодонтисты, которые хотят только эндодонтизм заниматься.

Если стоимость часа проседает 01 02 Посмотреть тайминг приёма Понаблюдать за структурой работы врача 04 05 03 Дать обратную связь или наставника 06 Метрика → причина → управленческое решение. ЭГВ • БЛОК 6 Пересмотреть структуру записи Развивать более ценные клинически уместные услуги При необходимости менять приоритет записи 14

Можно подсвечивать историю, связанную с эстетической реабилитацией. Что этот врач на этом фокусируется. И можно записывать конкретно таких пациентов. Что очень важно по плану и прогнозу. У нас основная метрика - это год с годом. Мы обычно сравниваем. И вот есть показатель, который называется органический рост. Мы сами себя чувствуем. Инферсация, цен. А другие вещи в порядке десяти процентов. Считается, что происходит прирост без управленческой усилий. Все, что сверху, должно уже внимательно проверяться. И считаться, наверное, частью заслуг управляющих, которые эту структуру управляют. Понятно, что на план уже говорили: рынок ремонт по ломкооборудованию, опуску и так далее. Ограничение мощности. И защищающий нас пункт номер четыре. Что невыполнение плана всегда означает такую работу. Но указывает на процесс, который нужно собрать. Как раз график отпусков. Мы обсуждали, оказывается, что он у всех есть. Но выполняется он. Позиция управляет кто-то им. Чаще в случае. Клав просил, смотрим причины. Два антопеда под временем ушли в обществе. Пациентный переносец может выполнить. Дамы правильническое решение. Заранее по нему предпускала. Рассматривающих специалистов. Или если у вас этот специалист в одном экзаментаре. Договариваемся с ним заранее, что он уходит в отпуск. Когда самый низкий сезон. И в том числе должен быть тот, кто сможет непланово принять пациента.

План и прогноз: почему «год к году» мало 01 Механическое «прошлый год + 10-15%» часто нерепрезентативно 02 На план влияют отпуска, болезни, рынок, ремонт, поломки оборудования 03 План должен учитывать реальные ограничения мощности 04 Отклонение плана не всегда означает плохую работу 05 Иногда оно указывает на процесс, который нужно собрать Пример процесса - график отпусков. эГв • БЛОК 6 15

Все, что сверху, должно уже внимательно проверяться. И считаться, наверное, частью заслуг управляющих, которые эту структуру управляют. Понятно, что на план уже говорили: рынок ремонт по ломкооборудованию, опуску и так далее. Ограничение мощности. И защищающий нас пункт номер четыре. Что невыполнение плана всегда означает такую работу. Но указывает на процесс, который нужно собрать. Как раз график отпусков. Мы обсуждали, оказывается, что он у всех есть. Но выполняется он. Позиция управляет кто-то им. Чаще в случае. Клав просил, смотрим причины. Два антопеда под временем ушли в обществе. Пациентный переносец может выполнить. Дамы правильническое решение. Заранее по нему предпускала. Рассматривающих специалистов. Или если у вас этот специалист в одном экзаментаре. Договариваемся с ним заранее, что он уходит в отпуск. Когда самый низкий сезон. И в том числе должен быть тот, кто сможет непланово принять пациента. То есть можно получить терапевта. Делать временные короткие. Чинить их. Фиксировать. Если что. Чтобы тот пациенту мог оказать помощь. Я знаю, что в региональных клиниках. У меня лично, у моего друга Укаряновича Вашьяна. Есть история, что у них в Ставрополе клиника. В июле полностью вся в отпуск ухода. Клиника не работает. Да. Я говорю, а как высоты в Триболе? А он говорит, у вас нету в Триболе. Я говорю, а если вот в центре выпала временная коронка.

График отпусков как решение по данным 01 02 03 04 05 План просел - смотрим причины Два ортопеда одновременно ушли в отпуск Пациенты переносятся, мощность падает Управленческое решение: заранее планировать отпуска Разводить дублирующих специалистов и регламентировать блокировки расписания Данные показывают не виноватого, а процесс, который нужно выстроить. ЭГВ • БЛОК 6 16

Ну, так, у нас в отпуске должен быть один большой, а потом два маленьких по закону. Меня вот заставляют, я вот, например, чтобы вы понимали, в начале ноября я буду официально в отпуске, но я все равно буду работать, потому что я не ухожу. Потому что я должен к вам гулять. Я просил, чтобы мне дингами давить. Да. Вот очень плохо. Мне не нравится. Значит, как мы смотрим показатели динамики? К сожалению, не всегда есть внешнее сравнение, да? Не всегда крутые данные. Вопрос? Короткий вопрос. Может, вы еще к этому вернетесь. Хотелось бы получить какую-то, может быть, предварительную диаграмму, где за 100% прибыль и там типа сколько планировать на это, на это, на это. Расходы. Ну, типа там. Да. Ну, понимаете, наверное, о чем я говорю. Ну, друзья, невозможно дать универсальный расход. Там будет какой-то... Смотрите еще. Зачет чего растет бизнес. Зачет снижения издержек. Основные издержки у нас - это расход и поход труда. Чем ниже вы можете держать эти показатели, с точки зрения процентов, тем выше. Глубина записи, там 20, на 2 недели. И так, примерно, там, расходы, примерно, сколько? Да. Расход до 10%. Ну, вот так будет. Наша клиника смогла на 7% это сделать. Вот оплата труда надо держать до 30%. Это будет такая реакция? Нет. Не будет. Пола бы полезная. Ну, смотрите, еще раз. Это зависит от модели, от региона, от масштаба, от объема. Невозможно сделать универсальную штуку. А диамазон показывает на какой смысл? До 30%. Это по всех сотрудникам? Конечно. Конечно. За расходы 7%? Общие. Текущие, ну, как это сказать? Расход. Расход. Расход для управления или общие? Общие. Общие. Общие. Общие. Да. Семь. Семь. Семь. Семь лаборатории. Нет. Смотрите, в лаборатории у нас не расходка. Диплантат у нас не расходка. Костный материал у нас не расходка.

Смотреть показатели в динамике 01 02 03 04 05 Не всегда есть внешний бенчмарк Почти всегда есть собственная ретроспектива в МИС Сравниваем год к году и период к периоду Смотрим внутри специальности и между сопоставимыми врачами Вопрос: показатель в органической динамике или ушёл за пределы? Для клиники 2 уровня собственная динамика - уже сильная точка опоры. ЭГВ • БЛОК 6 17

И каждый раз врачи, первый раз: "А почему?" И вот нужно им показывать эту цифру, чтобы они поняли, что их зарплата всё равно выросла. Да, она просто несобоставима с тем, как вырос прайс, потому что это не логично. Это вот почему все переходят на фикс. Потому что так удобнее регулировать эту историю, потому что нелогично. Мы поднимаем прайс обычно, потому что растут издержки. Получается, что мы издержку, если человек на проценте, ещё больше увеличиваем. И, конечно, происходит переинтексация в плюс, но не с разметом тому, как прайс увеличился. А кого с тем нужно сравнивать? Терапевту с терапевтами? Понятно, да? Мы поднимем нагрузку, строим сейчас, я кормлю все горючки, по разные профили не сравниваем. И смотрим, где специальный статист. Очень важно, что делать. Вы не можете его внутри сравнить, да? Построить гипотезу возможного потенциала. Как мы её строим? Мы оцениваем. Ну, грубо говоря, у вас один хирург-плантолог. Он выполняет вот такое количество имплантаций в месяц, в квартал и в год. Что должен сделать вам нравится? Смотреть, сколько потенциально имплантатов вышло и сравнить с тем, что реализовано. Понятно, что есть органический разрыв, который мы, давайте, примем за 10%, например. Но вы удивитесь, сколько недореализуется этих вещей. И, конечно, есть те, у кого цикл подготовки к этой имплантации идёт, но я вас уверяю, что вы откроете, что не все пациенты, которым нужно поставить имплант, получают эту услугу в вашей клинике. И вот здесь вот как раз откроется сразу почему. Вы сразу смотрите путь пациента, а была ли консультация.

Сравнивать корректно 01 02 03 04 05 Терапевтов сравниваем с терапевтами Ортопедов - с ортопедами Смотрим загрузку, стоимость часа, конверсию первички Сравнение разных профилей может дать ложные выводы Если специалист один - строим гипотезу потенциала Сравниваем сопоставимое. ЭГВ • БЛОК 6 18

И каждый раз врачи, первый раз: "А почему?" И вот нужно им показывать эту цифру, чтобы они поняли, что их зарплата всё равно выросла. Да, она просто несобоставима с тем, как вырос прайс, потому что это не логично. Это вот почему все переходят на фикс. Потому что так удобнее регулировать эту историю, потому что нелогично. Мы поднимаем прайс обычно, потому что растут издержки. Получается, что мы издержку, если человек на проценте, ещё больше увеличиваем. И, конечно, происходит переинтексация в плюс, но не с разметом тому, как прайс увеличился. А кого с тем нужно сравнивать? Терапевту с терапевтами? Понятно, да? Мы поднимем нагрузку, строим сейчас, я кормлю все горючки, по разные профили не сравниваем. И смотрим, где специальный статист. Очень важно, что делать. Вы не можете его внутри сравнить, да? Построить гипотезу возможного потенциала. Как мы её строим? Мы оцениваем. Ну, грубо говоря, у вас один хирург-плантолог. Он выполняет вот такое количество имплантаций в месяц, в квартал и в год. Что должен сделать вам нравится? Смотреть, сколько потенциально имплантатов вышло и сравнить с тем, что реализовано. Понятно, что есть органический разрыв, который мы, давайте, примем за 10%, например. Но вы удивитесь, сколько недореализуется этих вещей. И, конечно, есть те, у кого цикл подготовки к этой имплантации идёт, но я вас уверяю, что вы откроете, что не все пациенты, которым нужно поставить имплант, получают эту услугу в вашей клинике. И вот здесь вот как раз откроется сразу почему. Вы сразу смотрите путь пациента, а была ли консультация.

Если специалист один Сравнивать не с кем - значит, строим гипотезу потенциала Гипотеза не равна нормативу. ЭГВ • БЛОК 6 01 02 03 04 Сколько пациентов потенциально нуждаются в услуге? Сколько услуг реально реализуем? Какой план реалистичен? Дальше сверяем гипотезу с реальностью и корректируем 19

И дальше, собственно говоря, сверяете гипотезу с реальностью, вы обеспечиваете ей грипплодия и должны реализовывать максимальный потенциал этого человека, который единственным назывляемым на опробации. Очень важно проговорить такую вещь, что, у меня моя команда вчера поругала, что я не рассказал, что у нас в марсионале команды есть аудит, клиник, я больше не могу сказать, диагностика. У нас там 72 показателя мы анализируем, заполняем, вот грипп проходил у нас, да. Там сам по себе, этот эксперимент еще сам по себе радует, это запускает в управленческую рефлексию, там каждый показатель описывается, как его считают, что теперь добрать, и в процессе люди понимают. А это я не считаю, а это у меня наносения нет, например, да. О, классно, а это можно использовать. И по факту, пройдя эту диагностику, вы результаты себе забираете, и у вас появляется эта основа, вы по факту уже можете самостоятельно работать. Но фишка какая, что, еще раз возвращаемся к чему, что в зависимости от уровня зрелости клиники у каждого свои метрики базовые находятся. Поэтому вот эти все, там, 72, это можно, конечно, раздуть до 140, они не нужны для клиник первого, второго уровня. Но базовые какие нужно собирать, и мы, конечно, ими поделимся, это не значит, что это единственно правильно. Я просто покажу ориентиры, а вы для себя каждый садортируетесь только. Есть минимальный, да, и пассивный должен, можно сказать, и расширенный вариант, это для направления развития. Соответственно, на что мы не ориентировали? Соответственно, на что мы уже обсуждали?

Базовая панель показателей для 1-2 уровня 01 02 03 Не нужна сразу вся система аудита Нужен минимальный набор показателей, которые ГВ начнёт собирать и анализировать Панель должна быть посильной для клиники 2 уровня 04 Расширенный вариант можно показать как направление развития 05 Главное - начать принимать решения по данным Этот артефакт ещё нужно синхронизировать с уровнями и аудитом. ЭГВ • БЛОК 6 20

Но фишка какая, что, еще раз возвращаемся к чему, что в зависимости от уровня зрелости клиники у каждого свои метрики базовые находятся. Поэтому вот эти все, там, 72, это можно, конечно, раздуть до 140, они не нужны для клиник первого, второго уровня. Но базовые какие нужно собирать, и мы, конечно, ими поделимся, это не значит, что это единственно правильно. Я просто покажу ориентиры, а вы для себя каждый садортируетесь только. Есть минимальный, да, и пассивный должен, можно сказать, и расширенный вариант, это для направления развития. Соответственно, на что мы не ориентировали? Соответственно, на что мы уже обсуждали? Несостоявшиеся визиты. К тому же очень важно их мерить, практически никто это не делал и не работает. Что такое несостоявшиеся визиты? Пациент подтвердился, не пришел, обменил визиты, дальше с ним никто не работает. Чаще всего они будут, это пациенты потеряшки. Очень редко те на эту тему ведут структурные работы. А отмены день в день, отмены планов и т.д. То есть это прямо отдельная часть, это город у нас, это отдельная ворота в СРМе, за которую отвечают сейчас координаторы. И они по каждому моему клиенту отчитываются. Отработка первичной консультации, стандарт нашей отрасли, да, по 20% до 12 месяцев. Это тоже классное упражнение, которое можно отдавать в том числе врачам. Незавершенные планы в течение 12 месяцев, где, почему, кто причинен. Отработка в час уже обсуждали и более расширенная. Глубина записи, на две издели вперед. Комплексные планы лечения. Составленные, не составленные, согласованные, реализованные, на каком этапе находятся.

Панель главного врача: десять показателей я дро с него начинают на первом уровне 01 НЕДЕЛЯ 02 НЕДЕЛЯ Загрузка кресел Часы приёма + часы работы кресел Несостоявшиеся Неявки, отмены, переносы ÷ запланированные визиты СИГНАЛ ниже 60 % СИГНАЛ к своей базе РАСШИРЕНИЕ добавляется на втором уровне МЕСЯЦ, ПО ВРАЧАМ 06 НЕДЕЛЯ 07 Заполненность расписания на две недели вперёд Занятые ÷ доступные часы врача на 14 дней Комплексные планы лечения Консультации с выданным планом ÷ все первичные 03 МЕСЯЦ. ПО ВРАЧАМ Отработка первичных консультаций Начавшие лечение ÷ все первичные пациенты СИГНАЛ ниже 50% 08 МЕСЯЦ Внутренние направления Дошедшие до смежного врача : направленные 02 За каждым - решение главного врача 01 Считается по данным МИС, без аналитика ЭГВ • БЛОК 6 КЛИНИКА ПЕРВОГО-ВТОРОГО УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ 04 КВАРТАЛ Возврат пациентов за 12 месяцев Вернувшиеся за год ÷ пациенты прошлого года СИГНАЛ ниже 40 % 09 КВАРТАЛ Переделки и гарантийные случаи Число случаев по врачам и видам работ 05 МЕСЯЦ, ПО ВРАЧАМ Выработка на час приёма Выручка врача ÷ отработанные часы приёма СИГНАЛ между врачами БЮРО КОБА • DRKOBA.RU 10 МЕСЯЦ, ПО ВРАЧАМ Качество медицинской документации Карты без замечаний - проверенные карты 03 Первые три месяца - копим данные 21

Группа показателей ДГВ, за которые вы отвечаете. Команды, загрузки, эффективность, склады, общий маршрут. У нас там потом будет пункт. Мы опять вернемся. Вчера тоже я приехал, забегая вперед. Стоимость на первичную документацию. Да, машутник ЦР, да. Итапа реализации планов, остановки, оперирование, качество, рекламация, документация, фото, протоколы. План, стоимость часа выдвинка. И драйвер роста. Услуги и направления, которые клиника развивает. Которые вы должны прокачивать, как медицинская команда, формируя продукты ДГС. Они могут меняться. Например, отводок в воду. Вы сами ставите: В этом квартале мы вот это включаем, следующее. Вот это - это в полугодии. Само направление, когда вы понимаете, что возвели, например, новую услугу. Или она недостаточно в объеме у вас реализуется. Показания за это есть. То, чем нужно, собственно, управлять. Стоимость на консультацию. Вот это моя любимая метрика. Привет, Саша Жарова. Здоровье ему. Суждение, вот это. Он пишет, что мы вчера отсуждали. Очень важная метрика, потому что это позволяет видеть врача, который хорошо загружает команду. При этом, конверсия к самому себе для лечения может быть 100 тысяч рублей. А зашел человек на фотошеский план на миллион. Склад этого человека в команду несколько больше. Это более качественная метрика по оценке эффективности этого специалиста. И это надо стимулировать. Я знаю, что, кстати, в общей медицине, может даже есть антология у вас есть, поделитесь. В общей медицине они давно исторически платят за перенаправление.

Группы показателей ГВ 01 Команда Загрузка, эффективность, вклад в общий маршрут 02 Маршрут пациента Этапы, реализация планов, остановки 04 Финансы и операции План, стоимость часа, выработка 05 Драйверы роста Услуги и направления, которые клиника развивает Панель ГВ должна помогать видеть систему, а не отдельные цифры. ЭГВ • БЛОК 6 03 Качество Рекламации, документация, фотопротоколы 22

Группа показателей ДГВ, за которые вы отвечаете. Команды, загрузки, эффективность, склады, общий маршрут. У нас там потом будет пункт. Мы опять вернемся. Вчера тоже я приехал, забегая вперед. Стоимость на первичную документацию. Да, машутник ЦР, да. Итапа реализации планов, остановки, оперирование, качество, рекламация, документация, фото, протоколы. План, стоимость часа выдвинка. И драйвер роста. Услуги и направления, которые клиника развивает. Которые вы должны прокачивать, как медицинская команда, формируя продукты ДГС. Они могут меняться. Например, отводок в воду. Вы сами ставите: В этом квартале мы вот это включаем, следующее. Вот это - это в полугодии. Само направление, когда вы понимаете, что возвели, например, новую услугу. Или она недостаточно в объеме у вас реализуется. Показания за это есть. То, чем нужно, собственно, управлять. Стоимость на консультацию. Вот это моя любимая метрика. Привет, Саша Жарова. Здоровье ему. Суждение, вот это. Он пишет, что мы вчера отсуждали. Очень важная метрика, потому что это позволяет видеть врача, который хорошо загружает команду. При этом, конверсия к самому себе для лечения может быть 100 тысяч рублей. А зашел человек на фотошеский план на миллион. Склад этого человека в команду несколько больше. Это более качественная метрика по оценке эффективности этого специалиста. И это надо стимулировать. Я знаю, что, кстати, в общей медицине, может даже есть антология у вас есть, поделитесь. В общей медицине они давно исторически платят за перенаправление.

Метрика: стоимость на консультацию 01 Показывает вклад врача в комплексное лечение и командный LTV 02 Считает не только деньги, оставленные на его приёме 03 Учитывает, куда пациент пошёл дальше по маршруту клиники 04 Позволяет увидеть врачей, которые хорошо продают команду ЭГВ • БЛОК 6 23

Поэтому важно видеть, да, что врачи ценили не только свои выравнивки, а еще вклад в общую команду отзывов. Минус или плюс? Понятно, что падение требует анализа причин. Рост тоже требует анализа. А оценивают тенденцию, управляют бережность на других, что на зарядном наличности и не масштабируется. То есть такое тоже, к сожалению, бывает. Врач определенных навыков, который эксклюзивную на бутылку предоставает или специализируется только на определенном бутылке, или есть на бутылку и так далее. Можно это масштабировать? У коллег всего нет. Можно вопрос? По вот этой любимой метрике. Выручка на консультацию. То есть это вся выручка клиники на все консультации? Нет. Или по одному доктору? По одному пациенту. А, пациент. По одному доктору берется что? Пришел к нему пациент на первичную консультацию, а дальше у этих пациентов есть взаимодействие с клиникой в виде лечения у других специалистов. И берется вся выручка за период обычного от полугода, это уже год. И делятся на количество первичных. Эти пациенты делятся на количество первичных у врача. Но я более детально скинул в чат, чтобы было понятно, что это было умозрительно. Я тоже вам не знаю. Смотрите, вам пришел первичный пациент. Вы как терапевт, осуществляли свой рат на 100 тысяч рублей. А он дальше пошел по всем специалистам, и в результате лечения в клинике полечился на миллион рублей. Потому что мы его перенаправили, адаптировали, довели.

Врач ценен не только своей выработкой 01 Врач может не быть лидером по личной выработке 02 03 04 05 Но он может отлично переводить пациента в комплексное лечение Пациент пришёл к нему на 100 тысяч, а в клинике оставил 4 миллиона Это сильная командная работа ГВ должен видеть такой вклад и учитывать его в решениях Личная метрика врача + весь его вклад в клинику. ЭГВ • БЛОК 6 24

когда ты хватишь зарплаты выше рынка. В таком случае управлять очень легко управлять людьми. Ну, вы понимаете почему. Потому что, если у меня администратор получает 200 000 оборудов в среднем 100, я могу сказать: "Свидание. Я на YouTube сейчас на месте кого угодно". То есть очень простое что-то. И люди держатся за место, соответствуют. А когда все это выравнивается, начинают включаться управленческие уже навыки, когда людьми надо управлять и материальной мотивацией, и атмосферой, и культурой, и так далее. Поэтому важно видеть, да, что врачи ценили не только свои выравнивки, а еще вклад в общую команду отзывов. Минус или плюс? Понятно, что падение требует анализа причин. Рост тоже требует анализа. А оценивают тенденцию, управляют бережность на других, что на зарядном наличности и не масштабируется. То есть такое тоже, к сожалению, бывает. Врач определенных навыков, который эксклюзивную на бутылку предоставает или специализируется только на определенном бутылке, или есть на бутылку и так далее. Можно это масштабировать? У коллег всего нет. Можно вопрос? По вот этой любимой метрике. Выручка на консультацию. То есть это вся выручка клиники на все консультации? Нет. Или по одному доктору? По одному пациенту. А, пациент. По одному доктору берется что? Пришел к нему пациент на первичную консультацию, а дальше у этих пациентов есть взаимодействие с клиникой в виде лечения у других специалистов.

Отклонение в минус и в плюс 01 02 03 04 05 Падение показателя требует анализа причин Рост показателя тоже требует анализа Важно понять: это тенденция или случайность? Что можно перенести на других? Что завязано на личности и не масштабируется? Плюсовые отклонения помогают находить лучшие практики. ЭГВ • БЛОК 6 25

Здесь есть ваше участие. Соответственно, какая выручка на консультацию получается? 900 тысяч рублей. Но, когда мы берем несколько пациентов, вся эта сумма может быть делиться на количество пациентов в среднем выводе. Ну понятно, что можно делать. Есть и показатели стабилизировать. Достигли целевого уровня, а дальше начинается оптимизация внутренних процессов. Вот про то, что я говорил: когда мы планки стояли на уровне, значит, мы можем больше. За счет чего больше? И анализировать на этих процессах. Где что можно улучшить? Разгрузить сильного врача перед ваших специалистами. Больше конверсировать быстрее. Я не знаю, начать хирургию все делать только в наркозе, быстро за один раз. Сразу всю хирургию. Конверсия быстрее, если мы смогли это сделать, то, что вы уже неизбежно взрывная, как это интегрировать, как это предлагать пациенту. Здесь уже начинаются внутренние такие вещи. Может быть, снизить стоимость за себе, стоимость предлагать. Потому что именно на этом пуке мы не зарабатываем, а мы зарабатываем на маржинальность и хирургии. У нас был период, когда мы тестировали гипотезу, но все опять добирается, кто ее исполняет. Потому что это был координатор, и врач предложить так аккуратно, если все же пациенты еще боятся седации. У нас было, что мы брали планку плана хирургии, например, от определенной суммы

Если показатели стабилизировались 01 Управление не заканчивается на достижении целевого уровня 02 Дальше начинается оптимизация внутренних процессов 03 Можно разгружать сильного врача через младших специалистов 04 Можно ставить двух ассистентов на длинные манипуляции 05 Можно распределять потоки пациентов по категориям врачей Чтобы удерживать уровень, систему всё равно нужно постоянно балансировать. ЭГВ. БЛОК 6 26

5-6 метров для разницы мышления от собственника, да, и за врача. Просто на них дают и понять, как мы это все реализуем. Соответственно, финансовый план у нас есть. Межемесячный у нас есть. На врачей примерно. Мы принимаем, какой специалист... Знаете, вот такой момент: есть специалист, который работает 2 смены в неделю, есть, который 5 смен в неделю. Я бы привязывал декомпозированный план, конечно, на количество смех. То есть, все должно распределяться. И примерно понимаешь. Здесь как раз ответ у нас работает: что именно сейчас, если мы это композируем? А дальше смотрим примерно, кто на каком уровне находится, кого можно подтянуть к определенному уровню, кто, как Шенгарстан говорит, овер, до чего. И ты понимаешь, что здесь, наверное, есть зависимость какая-то, и надо этим управлять. И, соответственно, тоже от этого всего отталкиваем. Важно понимать, что это не только маркетинг, маркетинг у нас отвечает за привлечение, а вот как раз медицинская команда отвечает за продукты. Вы, как главный врач, смотрите на качество консультации, на план, на его структуру, на его комплексность, как этот план передается и пациенту, и команде. И конверсия начал, не начал, она, скорее всего, не репрезентативна. Потому что, как и стыкло принять решение, от объем плана. И вот я вам вчера рекомендовал начать технологии, посмотрите,

5-6 метрик для разницы мышления 01 Первичные пациенты 02 Конверсия первичной консультации 04 Реализация комплексных планов 05 Драйверы роста ЭГВ • БЛОК 6 03 Финансовый план 06 Реактивация базы 27

5-6 метров для разницы мышления от собственника, да, и за врача. Просто на них дают и понять, как мы это все реализуем. Соответственно, финансовый план у нас есть. Межемесячный у нас есть. На врачей примерно. Мы принимаем, какой специалист... Знаете, вот такой момент: есть специалист, который работает 2 смены в неделю, есть, который 5 смен в неделю. Я бы привязывал декомпозированный план, конечно, на количество смех. То есть, все должно распределяться. И примерно понимаешь. Здесь как раз ответ у нас работает: что именно сейчас, если мы это композируем? А дальше смотрим примерно, кто на каком уровне находится, кого можно подтянуть к определенному уровню, кто, как Шенгарстан говорит, овер, до чего. И ты понимаешь, что здесь, наверное, есть зависимость какая-то, и надо этим управлять. И, соответственно, тоже от этого всего отталкиваем. Важно понимать, что это не только маркетинг, маркетинг у нас отвечает за привлечение, а вот как раз медицинская команда отвечает за продукты. Вы, как главный врач, смотрите на качество консультации, на план, на его структуру, на его комплексность, как этот план передается и пациенту, и команде. И конверсия начал, не начал, она, скорее всего, не репрезентативна. Потому что, как и стыкло принять решение, от объем плана. И вот я вам вчера рекомендовал начать технологии, посмотрите,

Первичные пациенты и конверсия 01 02 03 Первичка - это не только маркетинг Маркетинг отвечает за привлечение Медицинская команда отвечает за продукт 04 05 ГВ смотрит качество консультации, план, комплексность, передачу команде Сырая конверсия «начал/не начал» может быть нерепрезентативной Первичка = маркетинг + медицинский продукт. ЭГВ • БЛОК 6 28

Потому что, чаще всего, собственник или управляющая компания смотрит на большую когорту и у них там начал или не начал дарить конверсию в лечении в первичной консультации. А мы говорим, как конверсия в первичной консультации меряется? Он одно лечение сделал, по факту это отработанная первичная консультация. А он после одного или второго лечения отвалился и не продолжил дальше. Мне кажется, надо несколько глубже на это смотреть, но это тоже интересная управленческая задачка. Потому что я очень люблю внутрь заглянуть и понять эти взаимосвязи. Никто, кроме членов врачебной команды, кто-то разбирается, не может их установить. Поэтому реализация комплексных планов. У нас одна из методов составленный комплексный план. Ну, класс, на этом победили. А дальше? Начато, не начато. Реализован или не реализован? В каком объеме реализован? А этап то соблюдается или не соблюдается? Я говорю, мы опять возвращаемся к пути пациентов, которые очень сложно измерять эту штуку. Более того, смотрите, комплексный план составлен, а есть же еще план согласованный пациент. Потому что он видит этот комплексный и говорит, давайте думать, как это можно подчекрыжить. И по факту комплексный план перерастает в согласованный план. Мы хотим радостно, чтобы он всегда был тот максимальный, который мы составили, да? Чтобы он согласован и будем начать двигаться. Но жизнь говорит, что это не так. И более того, если вы еще и не предлагаете варианты пациенту, скорее всего, он не будет соглашаться на единственный план.

Реализация комплексных планов 01 02 03 04 05 План составлен - не значит план реализован Важно видеть, сколько пациентов дошли до согласованного результата Если план не реализуется, нужно понять почему Причина может быть в коммуникации, маршруте, цене, координации или страхе пациента ГВ работает не только с продажей, а с медицинской миссией Согласованный план должен быть доведён до результата. ЭГВ • БЛОК 6 29

У нас действительно есть ортопеды, которые делают только премиум реставрацию. И обоснование очень простое, что они работают с лабораторией, которая, соответственно, только премиум сегменту прайсу, потому что у них требования такие качества. И мы это приняли, и они работают так: хотите по бюджетнее, вот, пожалуйста, есть ортопед, который работает на базовом уровне. Драйверы роста. Собственником вы решаете, да, то есть указывают на драйвер роста собственник. Вы можете подсказать, как эксперт, подсказать, что не реализуется, в чем есть потенциал. Вот мы рассказывали про герметизацию. И классно, что я позвал на курсы Георгина, это главный район детского отделения, в которой я работаю. Мы придумали, как этот лимит у нас появился вчера. Я покажу, читаю рабочий чат, и говорю: классная идея, в понедельник мы начинаем делать. Как мы будем во внешний контур информировать рецепт о том, что такое герметизация, как мы это будем делать. Соответственно, собственником вы решаете, какие драйвер роста нам на этот период существования клиники, например, на год, что нужно прокачать. Чтобы не загружено, появилась новая услуга, надо ее реализовать, прокачивать, как мы на эту заводе. Соответственно, главный врач должен ответить за медицинскую упаковку и реализовать ответы термы, обучить команду, смотивировать, склабарироваться на маркетинговую поддержку. И смотрим динамику растутки, раз мы это оцениваем на чутку. Понятно, да? Еще раз. Представление собственников будет медицинская реализация главного врача. Вот реактивация базов, о том, что я вчера рассказывал, забегая вперед, смотри, по статистику.

Драйверы роста 01 02 03 04 05 Драйверы роста - услуги и направления, которые клиника стратегически развивает Собственник определяет стратегический фокус ГВ отвечает за медицинскую упаковку и реализацию Нужны обучение команды, мотивация, маркетинговая поддержка Дальше смотрим динамику: растёт или не растёт? Драйвер роста = стратегия собственника + медицинская реализация ГВ. эгв • БЛОК 6 30

Вы можете подсказать, как эксперт, подсказать, что не реализуется, в чем есть потенциал. Вот мы рассказывали про герметизацию. И классно, что я позвал на курсы Георгина, это главный район детского отделения, в которой я работаю. Мы придумали, как этот лимит у нас появился вчера. Я покажу, читаю рабочий чат, и говорю: классная идея, в понедельник мы начинаем делать. Как мы будем во внешний контур информировать рецепт о том, что такое герметизация, как мы это будем делать. Соответственно, собственником вы решаете, какие драйвер роста нам на этот период существования клиники, например, на год, что нужно прокачать. Чтобы не загружено, появилась новая услуга, надо ее реализовать, прокачивать, как мы на эту заводе. Соответственно, главный врач должен ответить за медицинскую упаковку и реализовать ответы термы, обучить команду, смотивировать, склабарироваться на маркетинговую поддержку. И смотрим динамику растутки, раз мы это оцениваем на чутку. Понятно, да? Еще раз. Представление собственников будет медицинская реализация главного врача. Вот реактивация базов, о том, что я вчера рассказывал, забегая вперед, смотри, по статистику. В прошлом году, получается, за 25 лет, 1915 пациентов. У каждого минимум 2 группа, а то и больше. И это нереализованные услуги. Что с ними нужно делать? Соответственно, мы превращаем этот продукт, приложение и коммуникацию. Мне кажется, это как раз чем должен заниматься медицинский менеджер. Или вот сравнение номенклатуры, про то, что я говорил, да? Пару слов сравниваем. Когда я говорил, что я нашел 1100 лубов подготовленных под ортопедию, но не покрытых ортопедической конференцией.

Реактивация базы: герметизация В одной клинике нашлось 1915 таких пациентов за прошлый ГОД 01 02 03 04 ГВ может находить в базе недореализованные профилактические услуги Пример: дети 6-12 лет, которым не оказана герметизация Это профилактическая услуга, а не просто коммерческая акция Аналитика превращается в продукт, предложение и коммуникацию Данные показывают, где клиника не довела медицинскую ценность до пациента. 31 ЭГВ • БЛОК 6

В прошлом году, получается, за 25 лет, 1915 пациентов. У каждого минимум 2 группа, а то и больше. И это нереализованные услуги. Что с ними нужно делать? Соответственно, мы превращаем этот продукт, приложение и коммуникацию. Мне кажется, это как раз чем должен заниматься медицинский менеджер. Или вот сравнение номенклатуры, про то, что я говорил, да? Пару слов сравниваем. Когда я говорил, что я нашел 1100 лубов подготовленных под ортопедию, но не покрытых ортопедической конференцией. Это те проценты, с которыми нужно качественно проработать. Понятно, что часть из них может уйти в другую клинику и там ортопедию сделать. Но мы, как видим, проявили заботу и сказали: "О, окей, отлично. Раз вы сделали ортопедию, мы больше за это успокоимся". Потому что цикл лечения оборудования закончен. Через заботу и через миссию, да, еще раз. Это экологичные продажи. Как говорится, еще раз нажимаем "Управлический контракт". Ключевых показателей. Геетический уровень показателей и желаемая динамика. Объясняете отклонения. Ну, обычно спрашивают про отклонения в минуту, да? Какую с обычным пунктом спрашивают. И, соответственно, эти показатели должны быть частью управленческого контракта. Я рекомендую делать это с принтами. То есть, на год договорились об определенных вещах, подводим ток-вода. Либо передозначаем, либо перезагружаем эти показатели. Либо, так и все нормально, продолжаем их придерживаться.

Сравнение номенклатуры Пример: нашёл 1100 таких зубов 01 02 03 04 Можно искать пары услуг: что должно логически следовать, но не последовало Пример: зуб подготовлен под коронку, но коронка не поставлена Даже 30% конверсии из такой базы - сильный результат Но коммуникация должна строиться через заботу и завершение лечения Реактивация = не дожим, а возвращение к согласованному маршруту здоровья. 32 ЭГВ • БЛОК 6

Когда я говорил, что я нашел 1100 лубов подготовленных под ортопедию, но не покрытых ортопедической конференцией. Это те проценты, с которыми нужно качественно проработать. Понятно, что часть из них может уйти в другую клинику и там ортопедию сделать. Но мы, как видим, проявили заботу и сказали: "О, окей, отлично. Раз вы сделали ортопедию, мы больше за это успокоимся". Потому что цикл лечения оборудования закончен. Через заботу и через миссию, да, еще раз. Это экологичные продажи. Как говорится, еще раз нажимаем "Управлический контракт". Ключевых показателей. Геетический уровень показателей и желаемая динамика. Объясняете отклонения. Ну, обычно спрашивают про отклонения в минуту, да? Какую с обычным пунктом спрашивают. И, соответственно, эти показатели должны быть частью управленческого контракта. Я рекомендую делать это с принтами. То есть, на год договорились об определенных вещах, подводим ток-вода. Либо передозначаем, либо перезагружаем эти показатели. Либо, так и все нормально, продолжаем их придерживаться. Как часто смотрим показатели? Ежедневно, необязательно, какие метрики смотреть. Но, частый буквы, с чем могут заключаться. И мы это обсуждали. Путь поцента - планы первичка конвенции. Ежемесячная выработка, стоимость часа, сравнивает по периодам это. И частота ваша зависит от того, какое вы решение хотите принять. И если вы увидели отклонение, то тогда вы начинаете уже двигать периоды для того, чтобы проанализировать. Есть какая-то динамика, от чего она зависит, по-друге.

Как оценивать работу ГВ по показателям 01 02 03 Собственник и ГВ договариваются о ключевых показателях Есть гигиенический уровень и желаемая динамика Отклонение должно быть объяснено объективной причиной 04 Если снижение не объяснено - есть проблема в работе или процессах 05 Показатели становятся частью управленческого контракта Это не контроль ради контроля, а критерии результата роли. ЭГВ • БЛОК 6

Как говорится, еще раз нажимаем "Управлический контракт". Ключевых показателей. Геетический уровень показателей и желаемая динамика. Объясняете отклонения. Ну, обычно спрашивают про отклонения в минуту, да? Какую с обычным пунктом спрашивают. И, соответственно, эти показатели должны быть частью управленческого контракта. Я рекомендую делать это с принтами. То есть, на год договорились об определенных вещах, подводим ток-вода. Либо передозначаем, либо перезагружаем эти показатели. Либо, так и все нормально, продолжаем их придерживаться. Как часто смотрим показатели? Ежедневно, необязательно, какие метрики смотреть. Но, частый буквы, с чем могут заключаться. И мы это обсуждали. Путь поцента - планы первичка конвенции. Ежемесячная выработка, стоимость часа, сравнивает по периодам это. И частота ваша зависит от того, какое вы решение хотите принять. И если вы увидели отклонение, то тогда вы начинаете уже двигать периоды для того, чтобы проанализировать. Есть какая-то динамика, от чего она зависит, по-друге. Если вдруг решение не принимается по этим метрикам, то этот отчет просто превращается в ништо. То есть он есть, существует, но решение не принимает, зачем он нужен. Что мы там смотрим? Просто собираем статистику. У нас одна из интересных метрик, я думаю, что она будет очень плотно двигаться нашим собственникам на эту тему. Это как раз 100% национированный пациент. Я вам говорил, что наша предыдущая статистика - 10%.

Как часто смотреть показатели 01 02 03 04 05 Не все метрики требуют ежедневного внимания Частый фокус: путь пациента, планы, первичка, конверсия Ежемесячно: выработка, стоимость часа, сравнение по периодам Частота зависит от того, какое решение можно принять Если решение не принимается - частый отчёт превращается в шум Показатель должен иметь ритм и управленческое действие. ЭГВ • БЛОК 6 34

Нам надо двигать этот показатель хотя бы в каком-то объеме в плюс. А здесь сразу включается уже наше внутреннее этой композиции главного врача. Потому что вчера с Таниной эту тему обсуждались. Планов-то может быть много. Какой считать? Зареализован или нереализован? И если в программе нет атрибута, по которому можно это считать, тогда медицинский менеджер должен сойти с лухой, сесть и придумать. И мы это придумали. Я потом дальше расскажу на картуре, как это делать. Понятно, это домашнее задание. Это пропускаем. Смотрите, национальная сборка по показателям. Показатель откладения гипотезы проверяем решение действия измерения. Не просто смотрим подсчет, а принимаем на основании его управляющие решения. И метрики нам интересны только, когда мы на основании этого какие-то действия начинаем совершать. Смотреть их, двигаться, пушить людей, анализировать, почему это не происходит. Дальше мы идем куда? В регулярную работу. Понятно, нужно задать себе вопросы. Есть ли у вас панель метрики, которую вы смотрите, и она оптимальна ли для вашего уровня критики? Если вы не будете придерживаться управленческого ритма, то бессмысленно это использовать. Показатели вы должны обсуждать, депроектировать и приводить в решение. И, собственно говоря, дальше мы идем в регулярную управленческую практику. Это следующий блок. Видите, как я в этот проект пошел? Все же понятно.

Финальная сборка 01 Показатель 02 Отклонение 03 Гипотеза 04 Проверка 05 Решение 06 Действие 07 Измерение Управлять по данным = не просто смотреть отчет, а замыкать цикл управленческого решения Метрика ценна только тогда, когда ведёт к действию. ЭГВ • БЛОК 6 36

Понятно, это домашнее задание. Это пропускаем. Смотрите, национальная сборка по показателям. Показатель откладения гипотезы проверяем решение действия измерения. Не просто смотрим подсчет, а принимаем на основании его управляющие решения. И метрики нам интересны только, когда мы на основании этого какие-то действия начинаем совершать. Смотреть их, двигаться, пушить людей, анализировать, почему это не происходит. Дальше мы идем куда? В регулярную работу. Понятно, нужно задать себе вопросы. Есть ли у вас панель метрики, которую вы смотрите, и она оптимальна ли для вашего уровня критики? Если вы не будете придерживаться управленческого ритма, то бессмысленно это использовать. Показатели вы должны обсуждать, депроектировать и приводить в решение. И, собственно говоря, дальше мы идем в регулярную управленческую практику. Это следующий блок. Видите, как я в этот проект пошел? Все же понятно. Я очень старался. Это было заметно, да? Наш следующий блок, который называется «Регулярная система управления». Мы называем управление системой ритмами. Придумаем такую штуку. И возвращаясь к тому, что я уже заранее упомянул, есть то, что вы должны смотреть ежедневно,

Дальше: данные → регулярное управление 01 У вас есть понятная панель метрик? Оптимальная для уровня вашей клиники 02 03 04 05 Но сама панель ничего не изменит без регулярного управленческого ритма Показатели нужно обсуждать, интерпретировать и переводить в решения Следующий шаг - встроить данные в регулярную управленческую практику И связать их с личной картой действий участника Переходим дальше. ЭГВ • БЛОК 6 37

Все же понятно. Я очень старался. Это было заметно, да? Наш следующий блок, который называется «Регулярная система управления». Мы называем управление системой ритмами. Придумаем такую штуку. И возвращаясь к тому, что я уже заранее упомянул, есть то, что вы должны смотреть ежедневно, есть то, что вы должны говорить ежедневно, что ежемесячно, и что уже дальше упрощально повыгрывает какая-то проблема. Соответственно, что мы собираем? Ритмы, планерки, совещания о контрольной доверенности. Управленческую неделю главного врача попробуем собрать. Посмотрим, какой у нас конкур задач в календаре решений. Попробуем найти способ неопределиться вручное управление. И как-то регулярно управление своей критики - это то, что вы должны из этого блока, собственно говоря, вынести. Понятно, что это тоже база, на которую вы должны наслоить свою регулярность. Когда готовились, у меня один из всех вопросов по блока был. Я говорю, что будет, если этого не будет. Пожалуйста, что у нас будет в ПТН? Тушение пожара. То есть, как мы обычно и занимаемся. Управление хаосом и так далее и тому подобное.

Что будем собирать в этом блоке 01 02 03 Управленческие ритмы ГВ: день, неделя, месяц, квартал Планёрки, совещания и контроль договорённостей Управленческую неделю главного врача 04 05 06 Единый контур задач, календаря и решений Способ не откатиться в ручное управление Практика: карта регулярного управления своей клиникой Результат блока: базовая модель регулярного управления, адаптируемая под свою клинику ЭГВ • БЛОК 7 2

И возвращаясь к тому, что я уже заранее упомянул, есть то, что вы должны смотреть ежедневно, есть то, что вы должны говорить ежедневно, что ежемесячно, и что уже дальше упрощально повыгрывает какая-то проблема. Соответственно, что мы собираем? Ритмы, планерки, совещания о контрольной доверенности. Управленческую неделю главного врача попробуем собрать. Посмотрим, какой у нас конкур задач в календаре решений. Попробуем найти способ неопределиться вручное управление. И как-то регулярно управление своей критики - это то, что вы должны из этого блока, собственно говоря, вынести. Понятно, что это тоже база, на которую вы должны наслоить свою регулярность. Когда готовились, у меня один из всех вопросов по блока был. Я говорю, что будет, если этого не будет. Пожалуйста, что у нас будет в ПТН? Тушение пожара. То есть, как мы обычно и занимаемся. Управление хаосом и так далее и тому подобное. Стратегия не выполняется, непонятно, где тактика применяется. Более того, теряются договоренности. И самое печальное, когда отчет совещания прошло, он чуть поменялся. Соответственно, все замыкается на том, что просто разговаривают. Потому что, мы говорим, процесс становится процессом, а результата не получается. И очень этого не хочется. А что там имеется? Кто отчет, что опять же не посредяет? Я не помню, если клиентчик будет на эту тему. По-моему, будет дальше.

Если этого блока не будет Регулярность нужна не для красоты календаря, а чтобы система не разваливалась обратно в ХаоС 01 02 03 04 05 ЭГВ • БЛОК 7 ГВ продолжает хвататься за то, что прилетело Управление превращается в тушение пожаров Операционка съедает стратегические и тактические задачи Договорённости теряются Данные остаются отчётом, а не управленческим действием

И если там кто-то исчез, он сразу спрашивает, что исчез. Вот это та идеальная менеджерская штука, в которую мы должны врачей затаскивать. И у меня тоже есть такие врачи. И когда смотришь их расписание, их загрузка только сейчас, они самые высокое эффективное. Потому что они сами управляют своими расписаниями. Как это делать и затаскивать их? Можно, и, как я уже говорил, эти метрики, которые мы декомпозируем, мы декомпозируем для врача и показываем им. Но когда он их видит ежегентно, обновленные, он понимает, как этим можно управлять телефоном. Я вчера говорил, что можно в финансовом планировании дня записи заниматься. Что вы в следующий прием собираетесь сделать, это сразу попадает в расписание. И можно уже в кнопочку увидеть, как планированные выручки записи будут. И посмотреть внутрь и понять, а можно ли кого-то подвинуть пораньше, чтобы ее выручить, или кого-то, наоборот, вдаль засунуть кому-то можно переделать. Соответственно, это как раз называется планирование. У меня, по факту, в каждое утро понедельника собирается план на неделю. Понятно, что есть какие-то задачи, которые передвигаются вперед. Но важно, что? Вот это самая большая проблема. Если мне говорят, что у меня на эту задачу две недели, то, скорее всего, два часа через две недели. Это ошибка, ловушка, с этим надо бороться. Я до сих пор с этим борюсь. Обязательно устраиваем встречи, завершие вопросы, проекты и задачи. То есть, если у вас есть проект, вы должны прямо на неделю планировать время на работу с этим проектом, который неизберно. Если задача переносится, это нормально. Но она не должна просто теряться или стираться. Вы ее должны куда-то двигать.

Управленческая неделя начинается до дедлайна Планирование - это профилактика управленческого хаоса 01 02 03 Неделя планируется заранее, а не по факту прилетевшего Задачи раскладываются до дедлайна, а не за час до него В неделю встраиваются встречи, зависшие вопросы и проектные задачи 04 Часть задач переносится - это нормально, если есть осознанный пересмотр ЭГВ • БЛОК 7

Вы ее должны куда-то двигать. Я для себя выбил... Я его, естественно, не только смотрел. Не авторская история. 2-4-7. Правило, оно заключается в чем? Если можно что-то решить за две минуты, то надо решить за две минуты. Звонок сделает, назначит встречу, договорится о чем-то, зафиксирует какую-то задачу или договоренность. И оказывается, это для многих сложно. Ко мне подходит врач и говорит: "О, какая-то проблема". Я говорю: "О, сейчас, позвонил, все решил". Он говорит: "Ни фига ты быстро". Или врач пишет: «Святослав, когда ты будешь наблюдать?» Я говорю: «Нам надо поговорить. Я набираю, давай поговорим». Зачем откладывать? А там, скорее всего, тема не стоит выединенного яйца, связанная с личной встречей. Он такой тип личности. Это надо все переводить в более оперативную историю. Или когда мы можем увидеть: «Давай созвонимся по видеосвязи, обсудим». Зачем тратить время на дорогу, на встречу и так далее? Потому что у нас много задач. Четыре. Четыре часа – это время максимальной эффективности работы в день. То, что вы можете отвести на сложный проект, сложную задачу, которая требует высокой концентрации. Понятно, что это можно дробить, но это то время, с которым вы сможете не отвлекаться и сделать высокоэффективное. И семь – это уже семь дней. И если через семь дней по такому этой задаче и проекту что не происходит в движении, скорее всего, это либо порожденная история. Либо она плохо организована, плохо упакована, и не подключены те люди и ресурсы, которые необходимы.

Правило 2-4-7 2 минуты Если можно сделать сейчас - сделать сразу ЭГВ • БЛОК 7 4 часа Сложная работа требует защищённого фокуса 7 дней Если задача не двигается неделю - она мертворождённая или плохо организована 5

Потому что у нас много задач. Четыре. Четыре часа – это время максимальной эффективности работы в день. То, что вы можете отвести на сложный проект, сложную задачу, которая требует высокой концентрации. Понятно, что это можно дробить, но это то время, с которым вы сможете не отвлекаться и сделать высокоэффективное. И семь – это уже семь дней. И если через семь дней по такому этой задаче и проекту что не происходит в движении, скорее всего, это либо порожденная история. Либо она плохо организована, плохо упакована, и не подключены те люди и ресурсы, которые необходимы. И надо ее пересобрать. Вот это того, как я сверяю, что происходит. Каждый день у главного врача должны быть повторяющиеся управленческие точки. Соответственно, как я уже говорил, да, и упоминал, подготовка к планернику к пациенту. У меня утром часть работы делает агент. Я уже сажусь за завтраком, пробиваю охоту, разбираюсь в пациентр и отправляюсь к координаторам, которые они мне готовят фактуру сразу. Мы либо берем обсуждение к пациентам к планерке, либо нет. И это подготовка. Дальше смотрите, что у вас разбирает, что прилетело из операционки. С предыдущего дня есть какие-то экстренные жалобы, отзывы, горящие вопросы. Дальше ежедневная планерка. Есть ли какие-то клинические ситуации нужно разобрать? Ну, вот, грубо говоря, возвращаясь к пациенту, кто-то уже упоминал, да?

Ежедневный управленческий ритм Каждый день у ГВ должны быть повторяющиеся точки управленческого обзора 01 02 03 Подготовка к планёрке по пациентам Рабочие чаты/задачи, жалобы, отзывы, горящие вопросы Ежедневная планёрка по пациентам 04 Клинические ситуации и инциденты по врачам 05 One-to-one и короткие управленческие касания там, где нужно ЭГВ • БЛОК 7

С кем по телефону, с кем по видеосвязи, а с кем лично про это. Дальше. One to one. Соответственно, планирование ежедневно и короткие управленческие касания там, где нужно. Сложность какая-то возникла, проблема поддержать человека. Значит, вам в план... Еще раз возвращаюсь. Очень важно не формулировать вот так вот, нам нужно поговорить. А когда руководитель пишет: нам нужно поговорить? А они что? А как это про активные люди? О чем? Илья сразу спрашивает: что случилось? Да, да. Поэтому нужно очень аккуратно. Я обычно в чате предупреждаю и говорю: Ребята, у нас будет сейчас, в ближайшее время, назначение серии one to one. Не надо пугаться. Я каждому расписание встрою или напишу, договоримся. Это просто встреча, поговорить, там, ничего такого, чтобы они были готовы. И знаете, как грамотные люди, когда есть, знаете, есть фактические атаки, есть атаки уверенности, Когда тебе точно нужно поговорить, ты говоришь: Да, я давно тоже знал такой момент, чтобы я поговорю. Потом тоже нервничаю. Поэтому это тоже нужно устраивать. И у вас прямо должно быть вот это назначение встречи, регулярности, в зависимости от того, вы сами сегментируете сотрудников, с кем, когда нужно регулярно это делать. Чаще и будут уже с ключевыми сотрудниками, со стабильными, реже, но регулярно. И команда должна понимать, вот шоу расплавную. Это то, что встреча - это не равно проблеме. Мы же все начинают эту тему: А что, я уже еду, и вы в 3-две опять тебя найдете.

One-to-one должны быть встроены Командные инструменты работают только тогда, кої да они живут в ритме 01 Не как тревожное «нам нужно поговорить» 02 А как обычная часть управленческого ритма 03 Ключевые сотрудники - чаще и глубже 04 Стабильные сотрудники - реже, но регулярно 05 Команда должна понимать: встреча не равно проблема ЭГВ • БЛОК 7

С кем по телефону, с кем по видеосвязи, а с кем лично про это. Дальше. One to one. Соответственно, планирование ежедневно и короткие управленческие касания там, где нужно. Сложность какая-то возникла, проблема поддержать человека. Значит, вам в план... Еще раз возвращаюсь. Очень важно не формулировать вот так вот, нам нужно поговорить. А когда руководитель пишет: нам нужно поговорить? А они что? А как это про активные люди? О чем? Илья сразу спрашивает: что случилось? Да, да. Поэтому нужно очень аккуратно. Я обычно в чате предупреждаю и говорю: Ребята, у нас будет сейчас, в ближайшее время, назначение серии one to one. Не надо пугаться. Я каждому расписание встрою или напишу, договоримся. Это просто встреча, поговорить, там, ничего такого, чтобы они были готовы. И знаете, как грамотные люди, когда есть, знаете, есть фактические атаки, есть атаки уверенности, Когда тебе точно нужно поговорить, ты говоришь: Да, я давно тоже знал такой момент, чтобы я поговорю. Потом тоже нервничаю. Поэтому это тоже нужно устраивать. И у вас прямо должно быть вот это назначение встречи, регулярности, в зависимости от того, вы сами сегментируете сотрудников, с кем, когда нужно регулярно это делать. Чаще и будут уже с ключевыми сотрудниками, со стабильными, реже, но регулярно. И команда должна понимать, вот шоу расплавную. Это то, что встреча - это не равно проблеме. Мы же все начинают эту тему: А что, я уже еду, и вы в 3-две опять тебя найдете.

One-to-one должны быть встроены Командные инструменты работают только тогда, когда они живут в ритме 01 Не как тревожное «нам нужно поговорить» 02 А как обычная часть управленческого ритма 03 Ключевые сотрудники - чаще и глубже 04 Стабильные сотрудники - реже, но регулярно 05 Команда должна понимать: встреча не равно проблема ЭГВ • БЛОК 7

Илья сразу спрашивает: что случилось? Да, да. Поэтому нужно очень аккуратно. Я обычно в чате предупреждаю и говорю: Ребята, у нас будет сейчас, в ближайшее время, назначение серии one to one. Не надо пугаться. Я каждому расписание встрою или напишу, договоримся. Это просто встреча, поговорить, там, ничего такого, чтобы они были готовы. И знаете, как грамотные люди, когда есть, знаете, есть фактические атаки, есть атаки уверенности, Когда тебе точно нужно поговорить, ты говоришь: Да, я давно тоже знал такой момент, чтобы я поговорю. Потом тоже нервничаю. Поэтому это тоже нужно устраивать. И у вас прямо должно быть вот это назначение встречи, регулярности, в зависимости от того, вы сами сегментируете сотрудников, с кем, когда нужно регулярно это делать. Чаще и будут уже с ключевыми сотрудниками, со стабильными, реже, но регулярно. И команда должна понимать, вот шоу расплавную. Это то, что встреча - это не равно проблеме. Мы же все начинают эту тему: А что, я уже еду, и вы в 3-две опять тебя найдете. А в ежедельный ритм устраивает, как я уже говорил, сверху с координаторами. Тоже сами адаптируете стульсуру. Я очень четко оптимизировал. Мы процессом подходим динамически. У нас была сначала: "Отскажите нам про все". Потом мы убрали из тех, кто находится на этапах и реализует. "Отскажите нам только про тех, кто думает и кто отказался". По каждому разбираем, смотрим касания, даем задачи. И с попыткой вернуть этого пациента или повлиять на это ожидание.

Еженедельный ритм Неделя собирает пациентов, показатели, задачи и команду ЭГВ • БЛОК 7 01 02 03 04 05 06 Сверка по первичным пациентам с координаторами Встреча управленческой команды Текущие показатели и тактика на ближайший период Зависшие задачи и фоллоуап Кому нужно внимание / с кем нужно пообщаться Настроение и состояние команды

Ну так, с собственником, с управленством и так далее. Ты говоришь: давай раз в месяц встречаться, сверяться по показателям, я буду отчитываться, договоримся о форме отчета, какая должна быть. Можно раз в две недели, какие результаты есть, что делать, какие вопросы требуют, советы и так далее. И какие договоренности и задачи мы фиксируем дальше. То есть, по идее, такой one-to-one, но по проекту на задачи инициированный от отчиненного. Для того, чтобы сверить часы, первое, второе. А здесь, конечно, есть некий такой лайкак, вы подсвечиваете свою активность и деятельность. Потому что, если вы не отсвечиваете и не беспокоите того, кто сверху на дворе находится, то у него может создаваться впечатление, что ничего не происходит. А, как мы говорим, когда мы не показываем, что мы делаем, как будто никто ничего не делает. Так вопрос какой-то. Ну, теперь два. У меня был первый вопрос по первичным процентам, который говорил, что это раз в неделю понимаете, что это перед дейли, а это не будет отчет. Нет. Мы на дейли и начали не обсуждать первичные проценты. Нет конверсии? Вы обсуждаете конверсии впечатления? Нет. Нет. Потому что это ретроспективная история. А нам на модели обсуждали проспективную историю. Окей. Тогда как смотришь? Получается, в огромный пункт. В детских встречах, правильно конверсию, кто остался решением? Да, конечно. Это две разные встречи. Это две разные встречи. В водитель детского отделения случилось с партнерами. Детскими. В водитель взрослого взрослого взрослого. Мы это не смешиваем.

Регулярная встреча ГВ и собственника Регулярная сверка делает работу ГВ видимой и договорённой 01 Особенно важна там, где роль ГВ только формируется 02 Примерно раз в 2 недели для клиники 2 уровня 03 04 Что делаем и какие результаты уже есть Какие вопросы требуют совместного решения 05 Какие договорённости и задачи фиксируем дальше 9 ЭГВ • БЛОК 7

Раз в неделю, раз в портал, раз в полгода. И нужно ли вообще ему, может сказать, нет, мне будет все управляющий. Я тебе буду звонить, когда все плохо. Ну, это вопрос договоренности, как вам будет удобно. Да, Слава, а что такое клиника второго уровня? Простите, я забыла. На пересдачу. У меня же нет, а вашей не было бы. Ну, ты же вчера была. Бландит. Очень важно, чтобы эти встречи были четко рекоментированы. Да, не просто поболтали. Это, в том числе, ВАТУМАН касается, кстати. Да, это тоже не просто поболтать. Мы вам в виде артефактов дадим документ, в котором написано, что вообще там нужно зафиксировать. Что мы говорили, что мы говорили. Должна быть четкая цель-повестка. Вы должны подготовить данные заранее. На встрече должны уже приниматься решения. Ну, смарт, да, все знают, что такая штука существует, но никто ее не использует. Поэтому надо это делать. Обязательно фиксируем итоги встречи. И назначается полного обсуждения. Что очень важно. Если вдруг, вот в этом этапе, недостаточная данность, то не надо тратить время на это обсуждение. Значит, зачем отдельную встречу и конкретную управленческую задачу, к которой подготовиться тот пилогундант на это обсуждение. Потому что вот это начинается поезд, выгрузка, и вы просто валите время. Ну, мне кажется, на самом деле, это более любой отрасль. Посмотрите, как это совмещание многие проводят. Да, один из ландкатов плаки проводить, чтобы он не расуществовал, быстренько закончилось.

Управленческая встреча: не «поболтали и разошлись» Хорошая встреча заканчивается не настроением, а управленческим следом 01 02 03 04 05 06 Есть цель и повестка Данные подготовлены заранее На встрече принимаются решения У решения есть ответственный и срок Итоги фиксируются в едином месте Назначается фоллоуап ЭГВ • БЛОК 7

Да, один из ландкатов плаки проводить, чтобы он не расуществовал, быстренько закончилось. И вот я очень много смотрю подкастов управленцев. Я недавно посмотрел основателя SPLAT, который у меня паспорт делает. Он говорит: "Мы запретили ставить встречи со звоной больше, чем 15 минут". Потому что всё остальное – это паль времени просто. И реально, я сейчас со многими общаюсь, иногда может весь день выйти со звона просто пройти, и выхоженная голова чугунная, а результата как такового нет. Вообще никто ни о чём не договорился, ответственных нет, сроков нет, поболтали. Ну, это процессы. Ну, я такое не люблю. Важный момент. Мы должны приходить. И, соответственно, в каком статусе выводы и следующее действие. Что мы планируем делать. Потому что это показывает отчёт, если читать. Что касается фуллау, моего любимого слова, друзья. Я вот здесь вот нахожусь в поиске решения этой штуки. В чём заключается история. Смотрите, есть много мелких задач и поручений, на которых на самом деле что-то держится и зацикливается. Да, нужно что-то решить. При этом создавать отдельно под них задачу, как бы, это не логично. Ну, то есть, грубо говоря, координатору дали задачу связаться с пациентом, выяснить что-то. Или вот у меня примеры яркие готовились. Я созваниваюсь с IT-отделом. Я здесь обещал рассказать про сущность, которую я придумал.

Качество отчётности «Не надо мне читать то, что я могу сам прочитать» Смысл: руководителю нужен статус, вывод и следующее действие ЭГВ • БЛОК 7 11

Да, нужно что-то решить. При этом создавать отдельно под них задачу, как бы, это не логично. Ну, то есть, грубо говоря, координатору дали задачу связаться с пациентом, выяснить что-то. Или вот у меня примеры яркие готовились. Я созваниваюсь с IT-отделом. Я здесь обещал рассказать про сущность, которую я придумал. И говорю: «Слушай, я разработчик главный. Есть вот такая идея. Я придумал сущность в медицинской информационной системе, когда мы выбираем планы и одной клавишей объединяем их, называем комплексный план, и дальше у него как раз появляются статусы на согласовании, принят или не принят, чтобы можно было делать. И именно этот комплексный план должен стать сущностью, по которой мы понимаем, что этот пациент комплексный, и мы можем трекать процент выполнения». Он говорит: «Хорошая идея. Если IT-шник отстал, что она действительно такая есть». Он говорит: «Ну, смотри, давай мы не будем придумывать, как мы хотим, чтобы это делали. Они же как-то это сейчас делают. Мне нужны созвоны с твоими главными координаторами, которые покажут, как они это делают сейчас, чтобы я не перегружал интерфейс и строил текущий процесс». Я говорю: «Окей, сделаем». Что я делаю? Иду сейчас в клинику к координатору старшему и говорю: «Мне нужен ваш график, чтобы я тебя и второго старшего координатора смог назначить 10-минутные звонки с IT разработчикам, чтобы мы посмотрели, как мы делали». Он говорит: «Хорошо, я через неделю вспоминаю об этом». То есть мы неделю за неделю могли уже это сделать. Я вспоминаю об этом, потому что я ей пришел, сказал, ушел, к ней тут завели пациента, она начала с пациентом общаться, она это забыла. Куда я задачу положил? В ответ на этот вопрос, когда правило было 2, что-то там не 7. 24-7. Но это же 2 касается не только вас, но и старшего координатора. Сразу скажи мне и все. По мне это все работает через задачу в битриксе и через наблюдатели. Ну то есть смотри, я должен поставить задачу в битриксе, скинуть мне график. Нет, ну я передаю по пациенту, например, отмечать в пациент. Да. Да. Нет, ну смотри. Это, кстати, почему я с вами советую, потому что меня это реально беспокоит. Таких задач много.

Фоллоуап по мелким задачам - зона риска Не все задачи большие. Но незакрытая мелочь может остановить систему 01 Мелкая устная просьба может тормозить важный процесс 02 Не всё хочется заводить в большой задачник 03 Но статус всё равно должен возвращаться к руководителю 04 Я сам считаю эту зону трудной и пока ищу лучшее решение 12 ЭГВ • БЛОК 7

Да, и конструктивно дальше не делилось. Потому что, на мой взгляд, все, что касается back-office, так называемого, подвешки support, у них основной заказчик - это пользователи. Если пользователи не удовлетворены, значит, войдет в прямую работу. Но уровень менеджерского осознавания у всех разный, и они считают, что у них другие заказчики. И это я тоже, по-моему, недавно как раз какую-то управлическую штуку читал, где как раз back-office говорит: "Не, у нас заказчик-инвестор или директор". Это же не так. Очень важно держать эти ритмы. Итоги месяца подводим, квартальные сферы корректируют планы, гипотезы движения в эту сторону. Отсюда уже устраивается инвестиционное и бюджетное планирование, в котором, естественно, главный край тоже должен участвовать, сломалось что-то, плановые какие-то вещи. Развитие направлений пересобираете, и важно, чтобы крупные решения не должны по щелчку появляться, хотя нам всегда хочется, чтобы это решалось. К сожалению, этого не происходит. К чему приводит использование регулярности? Это реально наши ресурсы. Потому что если вы сможете хотя бы в каком-то объеме создать эту систему, операционка вас так не поглотит. И вы сможете больше фиксироваться на каких-то стратегических важных вещах, которые от вас зависит от область внимания двигать туда, куда нужно, а не распылять его. Потому что вы должны и заряжать команду, и держать ритм, который, как я уже помню, все равно.

Ежемесячные, квартальные, годовые ритмы Большие решения тоже должны жить в ритме 01 Итоги месяца и динамика показателей 02 Квартальные сверки и корректировки системы 03 Инвестиционное и бюджетное планирование 04 Оборудование, ресурсы, развитие направлений 05 Крупные решения не должны появляться «По щелчку» ЭГВ • БЛОК 7 13

"Не, у нас заказчик-инвестор или директор". Это же не так. Очень важно держать эти ритмы. Итоги месяца подводим, квартальные сферы корректируют планы, гипотезы движения в эту сторону. Отсюда уже устраивается инвестиционное и бюджетное планирование, в котором, естественно, главный край тоже должен участвовать, сломалось что-то, плановые какие-то вещи. Развитие направлений пересобираете, и важно, чтобы крупные решения не должны по щелчку появляться, хотя нам всегда хочется, чтобы это решалось. К сожалению, этого не происходит. К чему приводит использование регулярности? Это реально наши ресурсы. Потому что если вы сможете хотя бы в каком-то объеме создать эту систему, операционка вас так не поглотит. И вы сможете больше фиксироваться на каких-то стратегических важных вещах, которые от вас зависит от область внимания двигать туда, куда нужно, а не распылять его. Потому что вы должны и заряжать команду, и держать ритм, который, как я уже помню, все равно. Чтобы мы, на самом деле, длинном марафоне вывезли, в котором мы, собственно говоря, сейчас. И мою любимую цитатуру. Это все понятно. Срочная задача. Я стал сейчас так отвечать реально. То есть, как бы, ребят, ваш нетлайн, о котором был никто не в курсе, а тут нам через час надо. Почему я должен полосить все, что нам не висит, и решать вашу проблему? Вчастую, это перекладывание ответственности.

Регулярность экономит ресурс руководителя Регулярное управление - это ещё и профилактика управленческого выгорания 01 Постоянное тушение пожаров выжигает 02 03 04 Эмоциональное оперативное управление быстро съедает энергию Руководитель должен не только решать, но и заряжать команду Устойчивый ритм помогает держать марафонскую эффективность ЭГВ • БЛОК 7 14

Развитие направлений пересобираете, и важно, чтобы крупные решения не должны по щелчку появляться, хотя нам всегда хочется, чтобы это решалось. К сожалению, этого не происходит. К чему приводит использование регулярности? Это реально наши ресурсы. Потому что если вы сможете хотя бы в каком-то объеме создать эту систему, операционка вас так не поглотит. И вы сможете больше фиксироваться на каких-то стратегических важных вещах, которые от вас зависит от область внимания двигать туда, куда нужно, а не распылять его. Потому что вы должны и заряжать команду, и держать ритм, который, как я уже помню, все равно. Чтобы мы, на самом деле, длинном марафоне вывезли, в котором мы, собственно говоря, сейчас. И мою любимую цитатуру. Это все понятно. Срочная задача. Я стал сейчас так отвечать реально. То есть, как бы, ребят, ваш нетлайн, о котором был никто не в курсе, а тут нам через час надо. Почему я должен полосить все, что нам не висит, и решать вашу проблему? Вчастую, это перекладывание ответственности. Понятно, когда есть экстренная ситуация, мы что-то включаемся, но я именно про такие вещи. И это, на самом деле, не то, что позиция пассивная, и вы отказываете кому-то в помощи. Это заставляет людей затаскивать структуру планирования. Потому что, когда все запланировано, такого чаще всего не возникает. Очень важная, на мой взгляд, рефлюдация, которая тоже пришла через поле. То есть, при встрече, разводке, катаре внутри ними, обязательно нужно ставить перерывы. Потому что вы не отрефлексируете, что произошло.

Не всё срочное - экстремальное «Отсутствие вашего планирования - не моя экстремальная ситуация» ЭГВ • БЛОК 7 15

Вчастую, это перекладывание ответственности. Понятно, когда есть экстренная ситуация, мы что-то включаемся, но я именно про такие вещи. И это, на самом деле, не то, что позиция пассивная, и вы отказываете кому-то в помощи. Это заставляет людей затаскивать структуру планирования. Потому что, когда все запланировано, такого чаще всего не возникает. Очень важная, на мой взгляд, рефлюдация, которая тоже пришла через поле. То есть, при встрече, разводке, катаре внутри ними, обязательно нужно ставить перерывы. Потому что вы не отрефлексируете, что произошло. Вы сразу переключаетесь на вторую штуку, и у вас реально может весь день состоять из какого-то хаоса звонков. И голова пулит, и ничего не понятно. Обязательно фиксируйте итог. Сейчас помогает, мы упоминали, плаву, или какая-то запись яичного агента, что кто-то где вы находитесь, у вас прокрутирует. У нас, например, мы через битрикс проводим, в битриксе тоже есть запись, где яишка потом обрабатывает. Итоги записи. И она помимо кону и того, что я представила, еще про каждого характеристики пишет. Вот она про меня всегда писала хорошо. Тут после одной встречи гадость написала, и я это пишу. Ты как вообще могла? Я тебя так любил. Но это, как раз возвращаясь к личному ассистенту, это классно. Потому что раньше что у нас? Ведем протокол, чтобы подвести итоги, значит, ответственно. Как за вас это делает программа? Более робитель, еще и задача может стоять по итогу этой штуки и назначать ответственность, если вы это четко произнесли. Обязательно оставляем графику в неплановой ситуации и обязательно оставляем себе время для того, чтобы выдохнуть.

Буферы в расписании Хорошая управленческая неделя не может быть забита до миНуТы ЭГВ • БЛОК 7 01 02 03 04 05 Не ставить встречи встык Оставлять 15-20 минут на переключение Фиксировать итоги до следующей встречи Оставлять место для внеплановых медицинских и кадровых ситуаций Не планировать день ГВ без воздуха 16

Очень важно, смотрите, здесь аналогия очень простая, я уже так делал. У вас, как у врача, есть расписание и четкая структура вашего приема, и оно запланировано. Управленческая часть должна быть такой же. Ну, понятно, что вы ее не вниз заводите, а, скорее всего, это свой личный календарь, где вы тоже делаете расписание своего административного дня. И это также структурирует. У врачей это очень удобно, себе вы это просто из врачебной практики перепрессируете на свой проводческий график. Натягиваете то, что у меня запланировано сегодня. Встреча, работа по этой задачи, по этому проекту, one-to-one, созвон, что ты еще, это все должно быть прямо внутри, так же разносите. И это должно быть не остаточный принцип, потому что чаще всего история какая, главный врач на приеме, все остальное главное врачевание по остаточному принципу. После, в выходные, в ночное время, в раннее, в утреннее. Это так, к сожалению, не работает. Нужно начинать хотя бы с одного административного дня. Возвращается к тому, что ресурсы должны исполнять, административный день не должен быть выходным, днем, после пяти смен врачебных, которое не совсем верно, и, соответственно, обязательно бронировать это время и использовать его для административной части. Вот, возвращаясь к запросу, был запрос от коллеги, мы, наверное, запустим, я хочу запустить такую активность в нашей группе, наверняка кто-то поделится, много у меня, от меня звучит про BitEx,

Управленческое время нельзя отдавать по остаточному принципу Роль ГВ требует защищённого управленческого времени 01 02 03 04 05 На ранних уровнях ГВ часто управляет «когда останется время» Так регулярная система не появится Управленческое время должно быть выделено и защищено Процент врачебной и управленческой работы зависит от клиники Главное - не остаточный принцип ЭГВ • БЛОК 7

какая-то инверсатива, какие-то, как говорится. Да, да, да, да, то есть, смотрите, задача такая, договориться с командой, где это будет происходить, где задачи ставятся, где есть общий календарь. Это вообще удивительно прекрасная история, да, то есть в календаре можно настроить доступные слоты для того, чтобы люди сами вначале там вам встречат. То есть не вы, это дай слоты, да, как я рассказывал, как мне пишет менеджер-постаналов. Мы договорились, и сейчас я синхронизирую, у меня все календари синхронизированы с битрексом, у меня тоже несколько календарей, с гугл календарь, есть отдельный задачник, то есть для личной встречи, для рабочих вопросов, и вы просто слоты, зрения, которые у вас под это выделены, вы даете общий доступ, туда могут записать все, что угодно. Исследования, встречу, ванкувар, аннициатива, вот будет маркетинг, хочет с вами что-то пообщаться, или на старшую текстуру, что-то. Это очень удобно. Как вы фиксируете и где вы фиксируете решение? Влажно, общий, очень, что в задачке должно быть, да, ответственный срок, вот это важный фактор, как минимум, это можно прописать, да, но когда есть возможность назначать конкретного пользователя, у него есть фикс, который, значит, увидит, где он ответственный исполнитель. Статус результатов, где остается след деятельности, которому всегда можно вернуть. Да, как наша любимая фраза, кто это согласовал. Открыли и смотрим, кто это согласовал. Можно его спросить.

Единый управленческий контур 01 Где ставятся задачи 02 Где живёт календарь 04 Где видно ответственного и срок 05 Где появляется статус и результат Инструмент может быть разным. Контур должен быть единым ЭГВ • БЛОК 7 03 06 Где фиксируются решения Где остаётся след деятельности 18

Как вы фиксируете и где вы фиксируете решение? Влажно, общий, очень, что в задачке должно быть, да, ответственный срок, вот это важный фактор, как минимум, это можно прописать, да, но когда есть возможность назначать конкретного пользователя, у него есть фикс, который, значит, увидит, где он ответственный исполнитель. Статус результатов, где остается след деятельности, которому всегда можно вернуть. Да, как наша любимая фраза, кто это согласовал. Открыли и смотрим, кто это согласовал. Можно его спросить. Вот это, конечно, просто жуткость. От этого нужно отходить. Это точно не постановка задач контура. Это, наверное, позволит только вот собственному инвестору, он может написать, голосовую записать, да, написать такая задача, ты ее себе забрал и в задачниках форму, посматрившись, делай, и так далее. Потому что вот это, скорее, инструмент коммуникации, но ни в коем случае не управленческий конкурент. Иначе будет хаос. Невозможно отследить, какие бы хэштеги вы написали, не надо гарантировать. Госорога чат мы не используем. Не надо, вот мы сейчас общались, хвататься сразу за все. Невозможно это внедрить. Если вы для себя много нового нашли, надо внедрять ввести деньги. Процессуется за процессом. Договориться о портуре. Как вы делаете, не надо поддерживать параллельно старый хаос. О чем мы говорили? То есть, помните, я пример приводил. Я сказал, что если встреча не назначена в битриксе, я на нее не прихожу.

Чаты не работают как система задач «Чат - не место для постановки, принятия и контроля задач» Смысл: коммуникация # управленческий контур ЭГВ • БЛОК 7 19

Вот это, конечно, просто жуткость. От этого нужно отходить. Это точно не постановка задач контура. Это, наверное, позволит только вот собственному инвестору, он может написать, голосовую записать, да, написать такая задача, ты ее себе забрал и в задачниках форму, посматрившись, делай, и так далее. Потому что вот это, скорее, инструмент коммуникации, но ни в коем случае не управленческий конкурент. Иначе будет хаос. Невозможно отследить, какие бы хэштеги вы написали, не надо гарантировать. Госорога чат мы не используем. Не надо, вот мы сейчас общались, хвататься сразу за все. Невозможно это внедрить. Если вы для себя много нового нашли, надо внедрять ввести деньги. Процессуется за процессом. Договориться о портуре. Как вы делаете, не надо поддерживать параллельно старый хаос. О чем мы говорили? То есть, помните, я пример приводил. Я сказал, что если встреча не назначена в битриксе, я на нее не прихожу. Это одно из управленческих решений, которое всех структурирует. То есть, прямо вы значаете. Мне можно значать, вообще всем пожелательно значать, только в одном месте за встречу. Тогда все они знают, и все на нее приходят. Если кто-то это написал в чате, кто-то позвонил, сказал, что там будут встречи, смс предназначил, скорее всего, это будет хаос. И если вы в этом участвуете, то вы поддерживаете этот хаос дальше. Диандейты по задачам тоже важны. И, соответственно, шаг в лево, шаг в право, не принимай как норму. К сожалению, на это нужна управленческая вовка.

Как не откатиться назад Откат возможен только там, где его допускают 01 02 03 04 05 ЭГВ • БЛОК 7 Внедрять постепенно: процесс за процессом Договориться, что теперь делаем в одном контуре Не поддерживать параллельно старый хаос Проверять, где апдейты по задачам Не принимать шаг влево/вправо как норму 20

К сожалению, на это нужна управленческая вовка. В принципе, она на все нужна. Но нужно договориться об этом. Смотрите, лукавить не буду. Мы управленческий контур заводили через битрикс, и, пожалуй, на это взлетело 2-2,5 года. А, в частности, все подойдут просилиться. И это как раз было последовательным решением, когда я, например, проявлял HR-директор, я проявлял IT. Но IT-службы всегда любят отличиться. Мы задачи, что это работает. Вопросов нет, и в этой работе. Это важно, чтобы мы все договорились и придерживались. Все равно будут попытки и не придерживаться. Просто нужно не разрешать, чтобы я вот так правду, не разрешать, чтобы это происходило. И важный момент. Если вдруг вы начинаете что-то делать, объявили, что это будет регулярно, если вы уже начали делать, а потом вдруг, как будто, не получили результата, что-то вам там не понравилось, просто молча перестали это делать. Если в этом включены еще люди, их тоже это демотивирует. Надо тогда четко признать, объявить об этом, договориться переделать формат. Например, если вы понимаете, что задача все равно должна выполняться регулярно, возможно, вы просто процесс как-то продумали. Или просто, как я уже сказал, дали оборудованная история, завершились, как мы попробовали, все равно демонтрируем у нас не получилось, все, оставили на это без, больше мы так не делали. Потому что нет ничего хуже, просто молча перестать делать. Такие люди делали-делали процесс, участвовали, он молча куда-то слился, и смысл наших действий как будто обесценил. И это разрушает внедрение новых каких-то вещей,

Ошибка: бросить регулярность молча Регулярность нельзя отменять так же хаотично, как её внедрили 01 02 03 04 05 Если встреча/ритм не даёт результата - это нужно признать Формат можно переделать Или честно завершить и объяснить почему Молчаливый отказ разрушает доверие к новой системе Команда быстро считывает: «это было необязательно» ЭГВ • БЛОК 7 21

и упаковав ее так, как они могут сами делать. и этот вопрос фарнат можно переделать. То есть, лучше с исполнителями еще пообсуждать, они тогда могут видеть что-то несколько под другим углом, чтобы им было проще с этим взаимодействовать. Если вдруг видим, что это не работает, то, что я сказал, слушайте, мы оценим этот результат, может быть, это и не взлетело, нам надо по-другому это делать. Зачем мы будем вкладывать в это усилие, тогда завершим, объясним почему. очень хочется по щелчку, что только мы начали делать, сразу получить результат. Обычно, к сожалению, так не происходит. Нужно оцениваться не оказывается от трех месяцев в среднем и принимать решение после уже на трех день. И, помните, мы обсуждали, как себя мотивировать. Мотивация – это обманка. Вот дисциплина и рутина решают, к сожалению, реальность такая. Нужно просто начинать делать чуть-чуть, делать регулярно, и когда это будет работать. Мотивации инициативы недостаточно. Это то, что может запушить всех куда-нибудь. Дальше должна быть регулярность. И как раз трекинг задач, там еще внутри есть, помимо дедлайна, вейхи. На определенном этапе он тебя трекует. Задача двигается, надо посмотреть, что по ней. Тогда активизируешь участников и спрашиваешь, какой статус по задаче, какие результаты. И люди понимают, что контроль есть, и не бросил фокус на этой задачи и двигаются дальше. Регулярность – это не застывший формат. Да, понятно. Обсуждаем эффективность еще раз. Меняем состав встречи, данные фокусы,

Регулярность даёт эффект на длинном треке Системное управление строится не на рывке, а на повторяемости 01 02 03 04 05 Не ждать быстрых результатов от новой системы Оценивать на длинных периодах Принимать решения об изменениях после наблюдения Рутина и дисциплина решают Мотивации и инициативы недостаточно ЭГВ • БЛОК 7

что только мы начали делать, сразу получить результат. Обычно, к сожалению, так не происходит. Нужно оцениваться не оказывается от трех месяцев в среднем и принимать решение после уже на трех день. И, помните, мы обсуждали, как себя мотивировать. Мотивация – это обманка. Вот дисциплина и рутина решают, к сожалению, реальность такая. Нужно просто начинать делать чуть-чуть, делать регулярно, и когда это будет работать. Мотивации инициативы недостаточно. Это то, что может запушить всех куда-нибудь. Дальше должна быть регулярность. И как раз трекинг задач, там еще внутри есть, помимо дедлайна, вейхи. На определенном этапе он тебя трекует. Задача двигается, надо посмотреть, что по ней. Тогда активизируешь участников и спрашиваешь, какой статус по задаче, какие результаты. И люди понимают, что контроль есть, и не бросил фокус на этой задачи и двигаются дальше. Регулярность – это не застывший формат. Да, понятно. Обсуждаем эффективность еще раз. Меняем состав встречи, данные фокусы, улучшаем формат. Вот здесь, кстати, знаете, какой пример? Помните, примеры я вам приводил в планеру как о первичных пациентах с координатами. Сначала они рассказывали про всех первичных пациентов, и зачем про всех знать, те, кто лечится классно. Мы и так на этих передучках обсудим. Мы и говорим, так, теперь обсуждаем только тех, кто отказался и тех, кто думает, не на что, да, лечения. И дальше они мне это показывают, и получается, что они начинают информацию собирать за неделю, например, и вот они говорят, мы с этим пациентом

00000000 Ритмы можно перенастраивать Ритм держим. Формат улучшаем 01 Регулярность не означает застывший формат 02 Через период можно обсуждать эффективность с участниками процесса 03 Менять состав встречи, данные и фокус 04 Оставлять ритм, но улучшать качество управленческой информации ЭГВ. БЛОК 7

куда-нибудь. Дальше должна быть регулярность. И как раз трекинг задач, там еще внутри есть, помимо дедлайна, вейхи. На определенном этапе он тебя трекует. Задача двигается, надо посмотреть, что по ней. Тогда активизируешь участников и спрашиваешь, какой статус по задаче, какие результаты. И люди понимают, что контроль есть, и не бросил фокус на этой задачи и двигаются дальше. Регулярность – это не застывший формат. Да, понятно. Обсуждаем эффективность еще раз. Меняем состав встречи, данные фокусы, улучшаем формат. Вот здесь, кстати, знаете, какой пример? Помните, примеры я вам приводил в планеру как о первичных пациентах с координатами. Сначала они рассказывали про всех первичных пациентов, и зачем про всех знать, те, кто лечится классно. Мы и так на этих передучках обсудим. Мы и говорим, так, теперь обсуждаем только тех, кто отказался и тех, кто думает, не на что, да, лечения. И дальше они мне это показывают, и получается, что они начинают информацию собирать за неделю, например, и вот они говорят, мы с этим пациентом неделю назад контактировали. Я говорю, после этого выехали в контакт, или нет, покажите мне. и я не хочу, чтобы это происходило на собрании. Я говорю, в следующий раз пособираемся, у вас должен быть апдейт по всем контактам с этим пациентом. Договорились, не договорились, он о чем-то ушел, думает, чего-то ему не хватило, записали куда-то уже, например, он около недели назад в статусе думает, а тут он уже записан. И это тоже должно трекаться. И более того, по результатам этой встречи мы тоже даем задачи по пациентам, и они должны вернуться

Практика: карта регулярного управления ГВ РИТМ Ежедневно Еженедельно ЧТО РЕШАЮ Пациенты, инциденты, горячие задачи Показатели, маршрут, зависшие задачи С КЕМ Координаторы / врачи ДАННЫЕ ФИКСАЦИЯ Планёрка, жалобы, статусы Календарь / МИС / задачник Управленческая команда 2 недели Сверка ГВ и собственника Собственник/ГВ Месяц / квартал Итоги, инвестиции, развитие Команда / собственник Дашборд, первичка, задачи Задача встречи + follow-up Результаты, проблемы, решения Протокол / задача Динамика, бюджет, ресурсы План действий Задача участника: заполнить свою карту ритмов и проверить, замыкается ли цикл: данные → решение → фиксация → фоллоуап. 24 ЭГВ • БЛОК 7

Немножко облеглись. Это я вам пришлю. Может, сколько вы хотите, что-то у вас осталось. Соответственно, ритм ежедневный. Что решаете с кем? Какие данные и какая фиксация? Еженедельный, две недели, месяц, квартал. Задача для вас – это практика, которую вам запомнить. Это исходя из вашей гид-вайской истории. Под вашу практику можно использовать как базу для фоллоуапа. Предложите какой-нибудь русскоязычный аналог. Мониторинг. Мониторинг. Не очень русскоязычный, да? Более, чем было. Да. Проверяем мы, собственно, не расписание, а управляемость. Появляются ли после этого ритмы какие-то правильческие решения. Есть ли ответственный срок. Понятно, где это зафиксировано. Есть ли мониторинг. Понятно, что делать, если встреча не состоялась. И с чем связаны эти цели в процессе идеи показания. Главный вывод этого блока. Ритмы должны превращать инструменты в систему. Не количество, а повторяющиеся циклы. Эти циклы удерживают людей в процессе показателей и договоренностях. Без того, чтобы внедрить эти ритмы. Просто хорошие идеи у нас получат. Главный набор идей. Но если их внедрять... И еще раз, не надо хвататься за все. Выберите несколько. То, что вам внедрилось, начните использовать.

Проверяем не расписание, а управляемость Календарь сам по себе не управляет 01 После ритма появляется управленческое решение? 02 03 04 У решения есть ответственный и срок? Понятно, где это зафиксировано? Есть ли фоллоуап? 05 Понятно, что делать, если встреча не состоялась? 06 Ритм связан с людьми, процессами или показателями? 25 ЭГВ • БЛОК 7

Мониторинг. Мониторинг. Не очень русскоязычный, да? Более, чем было. Да. Проверяем мы, собственно, не расписание, а управляемость. Появляются ли после этого ритмы какие-то правильческие решения. Есть ли ответственный срок. Понятно, где это зафиксировано. Есть ли мониторинг. Понятно, что делать, если встреча не состоялась. И с чем связаны эти цели в процессе идеи показания. Главный вывод этого блока. Ритмы должны превращать инструменты в систему. Не количество, а повторяющиеся циклы. Эти циклы удерживают людей в процессе показателей и договоренностях. Без того, чтобы внедрить эти ритмы. Просто хорошие идеи у нас получат. Главный набор идей. Но если их внедрять... И еще раз, не надо хвататься за все. Выберите несколько. То, что вам внедрилось, начните использовать. Как только это стало на рейсов-недрилось, начните внедрить что-то другое. Невозможно сразу все напрямую. Подождите. Иду по структуре. Она же есть. Из меня точно другая. Так, это был седьмой блок. Давайте... Ну и первый раз. Пятый, да? Да. Это как раз после метрик должно было быть.

Главный вывод блока Ритмы превращают инструменты в систему ЭГВ • БЛОК 7 01 02 03 04 05 Регулярная система управления - это не количество совещаний Это повторяющиеся управленческие циклы Они удерживают людей, процессы, показатели и договорённости Без ритмов инструменты курса остаются набором хороших идей С ритмами они превращаются в систему работы ГВ 26

Главный вывод этого блока. Ритмы должны превращать инструменты в систему. Не количество, а повторяющиеся циклы. Эти циклы удерживают людей в процессе показателей и договоренностях. Без того, чтобы внедрить эти ритмы. Просто хорошие идеи у нас получат. Главный набор идей. Но если их внедрять... И еще раз, не надо хвататься за все. Выберите несколько. То, что вам внедрилось, начните использовать. Как только это стало на рейсов-недрилось, начните внедрить что-то другое. Невозможно сразу все напрямую. Подождите. Иду по структуре. Она же есть. Из меня точно другая. Так, это был седьмой блок. Давайте... Ну и первый раз. Пятый, да? Да. Это как раз после метрик должно было быть. Я почему-то подумал, что я его рассказал. Собственно, друзья, перешли. Подожди. Точно пятый? Да-да-да. Он, наоборот, перед метриками. Раскочил и пришел сюда. Ну а здесь почему я его раскочил? Потому что это единический уровень головного врача. С чего по идее все должны начинать? Управление качеством. Да? И полувастом за красотку.

ДАЛЬШЕ • ПЕРВЫЙ ШАГ ВНЕДРЕНИЯ Система понятна. Теперь нужно выбрать, что внедрять первым - не всё сразу, а один управленческий контур на ближайший период Одна договорённость, один процесс, один показатель, одна регулярная встреча, одно действие по команде ЭГВ • БЛОК 7 27

это освобождает ваш фокус внимания именно на том, на чем вы должны концентрироваться. Важно, чтобы они давали сигналы отклонения. они помогают вам обравлять качество, может быть лицентр, и появляется база для творения данных. Вот, собственно говоря, пошел конструкторик. И у нас с вами 10 минут на финальный блог осталось. Отлично! Потому что он у нас очень короткий. Это подведение итогов, и этим блогом мы точно поделимся в чате. В каком-то виде, может быть не в том, в котором мы начались, а в более структурном, а на мысле это то, что мы должны здесь начинать. Финальная сборка от инструментов в кричной системе управления физикой. Важно понимать, что это еще не еще один блог, это перевод того, что мы обсуждали эти два дня, в какие-то ваши действия в том или ином виде, индивидуальные и необходимые. Соответственно, с чего мы начали? С того, что вроде бы нам удалось увидеть исходную точку, как минимум в каком-то объеме. Мы рекомендуем обыгрывать одну ключевую точку изменений, спланировать 30-дневный спринт, полнедричный, да? И начать действовать решение всей задачи. И дисциплина управлеческая, и управлеческая воля. Иначе это может остаться классным впечатлением, эмоциональным, переживанием, все было классно, здорово, синхронизировались, но хочется, чтобы их забрали полезные инструменты

ЭФФЕКТИВНЫЙ ГЛАВНЫЙ ВРАЧ • БЛОК 8 • ИТОГ КУРСА Финальная сборка От инструментов - к личной системе управления клиникой ЭГВ • ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА

это освобождает ваш фокус внимания именно на том, на чем вы должны концентрироваться. Важно, чтобы они давали сигналы отклонения. они помогают вам обравлять качество, может быть лицентр, и появляется база для творения данных. Вот, собственно говоря, пошел конструкторик. И у нас с вами 10 минут на финальный блог осталось. Отлично! Потому что он у нас очень короткий. Это подведение итогов, и этим блогом мы точно поделимся в чате. В каком-то виде, может быть не в том, в котором мы начались, а в более структурном, а на мысле это то, что мы должны здесь начинать. Финальная сборка от инструментов в кричной системе управления физикой. Важно понимать, что это еще не еще один блог, это перевод того, что мы обсуждали эти два дня, в какие-то ваши действия в том или ином виде, индивидуальные и необходимые. Соответственно, с чего мы начали? С того, что вроде бы нам удалось увидеть исходную точку, как минимум в каком-то объеме. Мы рекомендуем обыгрывать одну ключевую точку изменений, спланировать 30-дневный спринт, полнедричный, да? И начать действовать решение всей задачи. И дисциплина управлеческая, и управлеческая воля. Иначе это может остаться классным впечатлением, эмоциональным, переживанием, все было классно, здорово, синхронизировались, но хочется, чтобы их забрали полезные инструменты

00000000 Что сейчас собираем 01 Увидеть Свою исходную точку и систему целиком 02 Выбрать Одну ключевую точку изменения 03 Спланировать 30-дневный спринт внедрения 04 Начать С первого действия в ближайшие 72 часа Финал - это не ещё один блок. Это перевод курса в действие. ЭГВ• ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА

Это подведение итогов, и этим блогом мы точно поделимся в чате. В каком-то виде, может быть не в том, в котором мы начались, а в более структурном, а на мысле это то, что мы должны здесь начинать. Финальная сборка от инструментов в кричной системе управления физикой. Важно понимать, что это еще не еще один блог, это перевод того, что мы обсуждали эти два дня, в какие-то ваши действия в том или ином виде, индивидуальные и необходимые. Соответственно, с чего мы начали? С того, что вроде бы нам удалось увидеть исходную точку, как минимум в каком-то объеме. Мы рекомендуем обыгрывать одну ключевую точку изменений, спланировать 30-дневный спринт, полнедричный, да? И начать действовать решение всей задачи. И дисциплина управлеческая, и управлеческая воля. Иначе это может остаться классным впечатлением, эмоциональным, переживанием, все было классно, здорово, синхронизировались, но хочется, чтобы их забрали полезные инструменты и начали использовать. Если хотя бы один начнете внедрять, поставить его в мораль, все это будет уже классная инвестиция. Возвращаемся в точку А, с чего мы начали. Какую роль я сейчас совмещаю? Я совмещаю. Какой для вас был правильческий вопрос главный? Можете поделиться. На всякий случай. Что забирало больше всего энергии в предыдущем этой работы? Что должно измениться в вашей роли через год? Что вы теперь видите иначе?

Вернитесь в точку А С чем я пришёл на курс? 01 Какую роль я сейчас совмещаю 02 Какой управленческий вопрос был главным 03 Что забирало больше всего энергии 04 Что должно измениться в моей роли через год Сначала сравниваем себя с собой двухдневной давности. ЭГВ • ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА

но хочется, чтобы их забрали полезные инструменты и начали использовать. Если хотя бы один начнете внедрять, поставить его в мораль, все это будет уже классная инвестиция. Возвращаемся в точку А, с чего мы начали. Какую роль я сейчас совмещаю? Я совмещаю. Какой для вас был правильческий вопрос главный? Можете поделиться. На всякий случай. Что забирало больше всего энергии в предыдущем этой работы? Что должно измениться в вашей роли через год? Что вы теперь видите иначе? Да, уровень зрелости в клинике. Надеюсь, чем-то вам помог. Матрица определяться наверняка помогла. Ой, не плачь, все будет хорошо. Сейчас мы прощаемся. Очень хочется, чтобы мы собрали все это на одной карте. С чего у нас началось? Смотрите, зрелость в клинике оценили, потом проговорили роль и компетенции главного врача, перевели эту в договоренность с собственником, правительственный контракт, потом сконцентрировались на том, чем занимается в команде человек, из людей, которые убили это все в процессе и качество. Вроде бы разобрали показатели и метрики, которыми мы должны и можем управлять. Добавили это в ритмы и перешли к этапу внедрения. Соответственно, из этого как раз и складывается то, что мы с вами сегодня обсуждали. Ваша управленческая система должна состоять: роли договоренности, за что вы отвечаете и какие у вас полномочия уже есть или нужны, какая у вас команда,

Что теперь видно иначе? УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ КЛИНИКИ Какая системная задача сейчас главная? Две координаты финала: клиника и главный врач. ЭГВ • ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ ГВ Какая компетенция нужна мне в первую очередь?

но хочется, чтобы их забрали полезные инструменты и начали использовать. Если хотя бы один начнете внедрять, поставить его в мораль, все это будет уже классная инвестиция. Возвращаемся в точку А, с чего мы начали. Какую роль я сейчас совмещаю? Я совмещаю. Какой для вас был правильческий вопрос главный? Можете поделиться. На всякий случай. Что забирало больше всего энергии в предыдущем этой работы? Что должно измениться в вашей роли через год? Что вы теперь видите иначе? Да, уровень зрелости в клинике. Надеюсь, чем-то вам помог. Матрица определяться наверняка помогла. Ой, не плачь, все будет хорошо. Сейчас мы прощаемся. Очень хочется, чтобы мы собрали все это на одной карте. С чего у нас началось? Смотрите, зрелость в клинике оценили, потом проговорили роль и компетенции главного врача, перевели эту в договоренность с собственником, правительственный контракт, потом сконцентрировались на том, чем занимается в команде человек, из людей, которые убили это все в процессе и качество. Вроде бы разобрали показатели и метрики, которыми мы должны и можем управлять. Добавили это в ритмы и перешли к этапу внедрения. Соответственно, из этого как раз и складывается то, что мы с вами сегодня обсуждали. Ваша управленческая система должна состоять: роли договоренности, за что вы отвечаете и какие у вас полномочия уже есть или нужны, какая у вас команда,

Вся система на одной карте 01 Зрелость клиники 02 03 04 Роль ГВ Договорённости Команда 05 06 07 08 Процессы и качество Показатели Ритмы Внедрение За два дня темы курса складываются в один управленческий контур. Отдельные проблемы становятся управляемыми, когда понятно, в каком звене системы они рождаются. ЭГВ• ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА

Что вы теперь видите иначе? Да, уровень зрелости в клинике. Надеюсь, чем-то вам помог. Матрица определяться наверняка помогла. Ой, не плачь, все будет хорошо. Сейчас мы прощаемся. Очень хочется, чтобы мы собрали все это на одной карте. С чего у нас началось? Смотрите, зрелость в клинике оценили, потом проговорили роль и компетенции главного врача, перевели эту в договоренность с собственником, правительственный контракт, потом сконцентрировались на том, чем занимается в команде человек, из людей, которые убили это все в процессе и качество. Вроде бы разобрали показатели и метрики, которыми мы должны и можем управлять. Добавили это в ритмы и перешли к этапу внедрения. Соответственно, из этого как раз и складывается то, что мы с вами сегодня обсуждали. Ваша управленческая система должна состоять: роли договоренности, за что вы отвечаете и какие у вас полномочия уже есть или нужны, какая у вас команда, кого вы разбираете, какой регулярный комп, вы поддерживаете вам туманы и профайлы, процессы и качества, что у вас держится на людях и что нужно убрать с людей на систему, показатели, какие цифры вы начинаете использовать для решений, ритмы в ближайшее время, какие вы назначаете и начинаете их поддерживать, и что вы разбиваете в себе как главный врач. Выберите одну точку для изменений. Это важно, да? Это знаете, как с занятием спорта. Все говорят такие: "Слушай, ну если я включу,

Моя управленческая система Роль и договорённости Команда За что отвечаю, какие полномочия нужны Кого развивать, где регулярный контакт Ритмы Показатели Какие цифры начну использовать для решений Какие встречи и контрольные точки нужны ЭГВ • ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА Процессы и качество Что держится на людях, а не на системе Компетенции Что развивать в себе как ГВ

какие вы назначаете и начинаете их поддерживать, и что вы разбиваете в себе как главный врач. Выберите одну точку для изменений. Это важно, да? Это знаете, как с занятием спорта. Все говорят такие: "Слушай, ну если я включу, где-то у меня часа на тренировку, я, наверное, не буду делать тренировку. Можно начинать с 5-10 минут в день просто активности регулярно, и это неизбежно вас затягивает. И, знаете, я в большой спорт вернулся год назад, регулярно, у меня три раза в неделю, в силовней тренировке. Я это ненавижу. Вообще ненавижу спорт просто всей душой. Ненавижу активность, потеешь всю жизнь. Процесс просто охранительный. Мне нравятся результаты. Я всегда была, я вижу эту историю. И мою дисциплину неизбежно поддерживает тренер. На самом деле я с ним занимаюсь уже больше 5 лет. Я прерывал это все. Я все знаю. У меня классная техника и так далее. Я ему плачу каждую тренировку за персональный тренинг, только из-за того, что я назначил с ним встречу, я ее не профукую. То есть он меня будет ждать. А даже если он может иногда профукать, мы в разных часовых поясах существуем, я очень рано тренируюсь, он может проспать, мне выйти на связи, но я уже пришел в спортзал, я ж буду уходить. Я неизбежно буду делать то, что нужно. И это касается как раз ритма. Его надо будет выбрать одну точку и начать ее давить. Соответственно, вы выбираете, что для вас важно сейчас, на что вы влияете, что может запуститься за тренинг, и дать наблюдаемый результат. Я не прошу вас это озвучивать, а каждый сам это для себя принимает. Если кто-то очень хочет поделиться, делитесь, если кто-то не против. Это все нужно перевести в управленческую договоренность,

00000000 Выберите одну точку изменения 01 02 03 Важно для текущего уровня КЛИНИКИ Находится в моей зоне ВЛИЯНИЯ Реально запустить за 30 дней Фокус важнее длинного списка внедрений. Выбираем не самую красивую идею, а ту, которая реально сдвинет систему. ЭГВ • ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА 04 Даст наблюдаемый результат

Если кто-то очень хочет поделиться, делитесь, если кто-то не против. Это все нужно перевести в управленческую договоренность, процесс, перевязать к этому показатель, какой это будет иметь, назначить регулярность треков на этой истории, и что дальше вы будете в команде делать. все по цифре 1 получил. Что делаю? Зачем делаю?

30-дневный спринт внедрения 1 Управленческая договорённость Процесс Показатель Регулярная встреча Действие по команде Пять элементов, которые соединяют курс с реальной работой клиники. Минимальный контур системного движения на ближайший месяц. ЭГВ. ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА

все по цифре 1 получил. Что делаю? Зачем делаю? Какой первый шаг будет делать? Кто участвует? Как я пойду, что создано? Каждый пункт должен превратиться в действие. Тут у меня написано: «Спросите, пожалуйста, что у нас делать?» Два-три человека.

Сделайте план исполнимым 01 Что делаю? 02 Зачем? 04 Кто участвует? 05 Срок? Каждый пункт плана должен превратиться в действие. ЭГВ • ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА 03 Первый шаг? 06 Как пойму, что сработало?

Каждый пункт должен превратиться в действие. Тут у меня написано: «Спросите, пожалуйста, что у нас делать?» Два-три человека. Есть кто-то, что он для себя сказал: «Все, прямо 7-12 часа, я…» Куплю сервера для 1С. Неплохо. Если ты можешь себе это позволить, уже неплохо. Поставлю задачу и попытаюсь собрать покупку сервера для 1С. Это точно выдано эти приговоры.

Первые 72 часа МЕСЯЦ ВНЕДРЕНИЯ НАЧИНАЕТСЯ НЕ ЧЕРЕЗ МЕСЯЦ Что я сделаю в первые 72 часа после курса? Один наблюдаемый шаг: кому напишу, с кем встречусь, что подготовлю или где зафиксирую договорённость. ЭГВ • ФИНАЛЬНАЯ СБОРКА 10